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Le secteur des charpentiers, au cœur de la filière bois et de la construction en France, se situe dans une phase de mutation profonde. En 2024, la construction bois représente environ 4,6 Md€ de chiffre d’affaires (estimations CODIFAB, 2025) et regroupe plus de 1 900 entreprises. Malgré la baisse des mises en chantier, le bois reste un vecteur clé de la transition écologique et un moteur de résilience pour les acteurs de la charpente. En 2026, la fenêtre de cession est jugée favorable pour les entreprises digitalisées, structurées, capables de prouver la récurrence de leur activité et la conformité RE2020. Les thèses de consolidation régionale se multiplient et les fonds spécialisés BTP/ESG recherchent des cibles bien positionnées sur le hors-site et la rénovation bas carbone.
Les typologies d’acquéreurs actifs se répartissent entre stratégiques (industriels du BTP) souhaitant renforcer leur plateau technique bois et financiers orientés consolidation territoriale (fonds de transmission, family offices). Les premiers valorisent la capacité d’exécution et les synergies sur la chaîne charpente-couverture-menuiserie. Les seconds recherchent un effet plateforme et des relais de management solides. Les schémas MBO/MBI gagnent aussi en pertinence dans un secteur artisanal à forte transmission générationnelle, souvent appuyés par du crédit vendeur ou des dispositifs d’earn-out pour équilibrer les risques et garantir la continuité.
L’objectif est de passer d’une histoire de fondateur à un actif transmissible. Cela implique : structuration du management, fiabilité des données comptables et opérationnelles, traçabilité des coûts de chantier, clarification du mix neuf/rénovation et résolution d’éventuels litiges contractuels.
Une gouvernance claire, avec un second niveau opérationnel identifié, valorise la continuité post-cession et réduit la décote liée à la dépendance au dirigeant (niveau actuel : moyen à élevé).
Les activités avec contrats récurrents (maintenance, rénovation) et marchés publics ou professionnels stables sont à privilégier. L’équilibre entre construction neuve (71 %) et rénovation détermine la prévisibilité des revenus.
La disponibilité d’un ERP/CRM, d’un suivi de marge par chantier, et d’une documentation technique qualitative dans la data room est un facteur clé de succès. L’automatisation partielle des ateliers (usinage, DAO, préfabrication bois) augmente la productivité et le multiple cible.
La réussite d’une cession dans le secteur requiert un processus structuré : Teaser, signature de NDA, élaboration du CIM, constitution d’une long list, puis d’une short list d’acquéreurs industriels et régionaux. La LOI fixe la structure de prix (cash-free/debt-free) et les conditions suspensives. La due diligence se concentre sur la productivité, le risque social, la qualité des contrats, la conformité RE2020 et la robustesse IT (plans d’exécution, data clients).
La moyenne constatée pour une transaction complète se situe entre 9 et 12 mois. Les jalons critiques : validation de la valorisation, audits, signature du SPA, et closing.
Les principaux points de friction concernent la fiabilité du backlog, la dépendance au dirigeant et l’état des immobilisations de production (machines CNC, scies à commande numérique).
La préservation de la cohésion et la sécurisation des équipes techniques sont vitales. Un plan d’intéressement ou un schéma de rétention pour le chef d’atelier réduit le risque social post-cession.
Les multiples observés se situent en moyenne entre 4x et 6x l’EBITDA pour les PME artisanales bien structurées, avec des pointes jusqu’à 7x pour des acteurs industrialisés (>10 M€ CA) (estimations sur base transactions 2023–2025). Les drivers haussiers incluent la récurrence des revenus, la digitalisation, la conformité RE2020, et les marges stables. Les décotes portent sur la dépendance au dirigeant ou la cyclicité du neuf. Les deals recourent souvent à un earn-out (jusqu’à 20 %), un crédit vendeur court (12–24 mois), et à des clauses de GAP standardisées (12–18 mois). La préférence va à la locked box pour sécuriser le prix et limiter les ajustements complexes.
L’industrialisation et la numérisation (DAO, préfabrication bois, BIM) vont croître rapidement. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : positif. Gagnants : acteurs industrialisés et certifiés biosourcés. Perdants : structures artisanales non mécanisées.
Les tensions sur le coût de l’énergie et les importations de bois (Europe de l’Est, Canada) restent des risques. Probabilité : moyenne. Impact : neutre à légèrement négatif. Déclencheurs : mesures RE2020 et politiques nationales de soutien au bois local.
La demande sociale pour le bâtiment durable et la crise des vocations artisanales créeront une revalorisation de l’expertise bois. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif. Dynamiques : attractivité emploi, ancrage territorial, différenciation éthique.
Probabilité : élevée. Impact : élevé. Mitigation : établir un comité de direction et un binôme opérationnel avant la mise en vente.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : clause d’indexation et contrats longs avec fournisseurs.
Probabilité : élevée. Impact : moyen. Mitigation : former en interne et documenter les processus.
Probabilité : moyenne. Impact : moyen. Mitigation : audit préventif juridique et technique avant data room.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : plan de désendettement et justification formelle dans le CIM.
Les opérations 2023–2025 illustrent la consolidation en cours : Techniwood reprise par Léon Grosse (2023), Mugnier Charpente rachetée par Floriot (2024), CBM Charpente intégrée dans le groupe XL Toitures (2025). Ces deals révèlent un appétit soutenu pour des savoir-faire ancrés régionalement et des outils productifs industrialisés. Les multiples observés (estimations) : 4–6x EBITDA selon taille et rentabilité. En 2026, le marché reste actif mais sélectif : seules les sociétés démontrant rentabilité récurrente et conformité ESG atteignent la fourchette haute.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : structurer les relais managériaux et formaliser les processus internes (impact : élevé). 2. Renforcer la récurrence et la visibilité du chiffre d’affaires via la maintenance et la rénovation (impact : élevé). 3. Fiabiliser la donnée et le reporting financier (impact : moyen). 4. Moderniser les outils de production (préfabrication, digitalisation ; impact : élevé). 5. Clarifier la gouvernance et la conformité : documentation sociale et juridique complète (impact : moyen).
À horizon 2026–2028, la cession d’une entreprise de charpente s’inscrira dans une filière bois en consolidation accélérée, soutenue par la RE2020 et les impératifs de décarbonation. La valeur future se déplacera vers les opérateurs capables d’intégrer industrialisation, traçabilité et conformité ESG. Les acheteurs attendent des cibles livrant des marges stables, une gouvernance claire et des données fiables. Les meilleures valorisations seront obtenues par des sociétés combinant savoir-faire artisanal et processus industriels, capables d’articuler rentabilité, durabilité et transmission humaine maîtrisée.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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