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Le secteur des aménagements extérieurs en France et en Europe se trouve dans une phase de consolidation active. Évalué à environ 7,7 milliards d’euros pour 2024 (estimation Promojardin/Unep), ce marché regroupe la création, l’entretien et la rénovation des espaces verts publics et privés. La croissance annuelle moyenne se situe entre +2 % et +3 % (estimations 2023–2025). Cette dynamique est portée par la demande croissante pour la végétalisation urbaine, la biodiversité et les projets intégrant les critères ESG. Le secteur reste fragmenté mais connaît un mouvement de consolidation fort autour de groupes tels qu’Osmaïa et Green Landscaping Group AB. 2026 représente une fenêtre de tir favorable : conditions M&A stabilisées, financement redevenu accessible, et forte demande des fonds pour des cibles à revenus récurrents et management structuré.
Les acquéreurs stratégiques recherchent des relais régionaux et des synergies opérationnelles sur l’entretien et la biodiversité. Les fonds financiers privilégient des plateformes capables de build-up et de récurrence contractuelle. Les family offices et les MBO/MBI ciblent des actifs solidement implantés avec un potentiel de professionnalisation. Les implications sur le process diffèrent : les stratégiques privilégient une intégration rapide, tandis que les financiers prévoient fréquemment un earn-out (12–24 mois) et un maintien du dirigeant sur la période de transition.
La préparation s’articule autour de trois axes : gouvernance, structure de revenus et qualité opérationnelle.
Les entreprises à forte dépendance au dirigeant doivent formaliser un relais managérial solide et clarifier la gouvernance. Ce volet est critique pour crédibiliser le business plan auprès des acheteurs institutionnels.
Prioriser la récurrence (entretien, contrats pluriannuels) sur le projet one-shot. Une structure équilibrée (60 % entretien / 40 % projets) améliore la valorisation et réduit le risque perçu.
Mettre à niveau la traçabilité (CRM, ERP, contrôle de gestion), documenter le BFR et fiabiliser la donnée. Une data room qualitative doit couvrir : finance, juridique, RH, opérations, ESG et risques climatiques.
Un process optimisé doit permettre de gérer la concurrence entre acheteurs et de sécuriser la valorisation. Le parcours type comprend : teaser → NDA → CIM → long list → short list → LOI → due diligence → SPA → closing.
Prévoir entre 6 et 9 mois entre teaser et closing. Les audits techniques et ESG nécessitent anticipation et transparence.
Litiges fournisseurs, dépendances clients (>25 % CA), charges de personnel élevées et absence de certifications ESG constituent les principales zones de vigilance.
Limiter les fuites d’informations, accompagner les responsables opérationnels et sécuriser les talents clés via des plans d’intéressement ou clauses de continuité.
Les multiples observés (estimations 2024–2025) s’établissent entre 6–8x l’EBITDA pour des PME structurées, et jusqu’à 9–10x pour des plateformes récurrentes. Les drivers haussiers incluent la récurrence des revenus, la conformité ESG et la digitalisation des opérations. Les drivers baissiers concernent la dépendance au dirigeant et la concentration client. Les structures de prix les plus utilisées : locked box et earn-out (jusqu’à 20 % du prix différé). Les garanties usuelles comportent clauses GAP (18–24 mois), non-concurrence (2 ans) et possibilité de crédit-vendeur (10–15 %).
Automatisation, gestion data des chantiers, irrigation intelligente et BIM environnemental. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif. Gagnants : acteurs digitalisés, multicontrats. Perdants : structures artisanales peu outillées.
Inflation persistante des matières, incertitudes politiques locales, transition verte européenne. Probabilité : moyenne. Impact sur valeur : neutre à positif. Facteurs déclencheurs : politiques municipales vertes, financements européens.
Attentes ESG, exigence de durabilité et guerre des talents. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif. Dynamiques : contrats publics « durables », certification biodiversité, fidélisation RH.
Probabilité : élevée. Impact : élevé. Mitigation : transfert de relations clients, plan de succession sur 12 mois.
Probabilité : moyenne. Impact : moyen. Mitigation : révision tarifaire, digitalisation de la maintenance.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : audit ESG préalable, certifications et traçabilité.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : mise en place d’un CRM/ERP complet et audité.
Probabilité : faible. Impact : élevé. Mitigation : nettoyage juridique avant diligence, clauses de garantie ajustées.
Les opérations Osmaïa – Mugo (France, 2025) et Green Landscaping Group AB (Europe, 2024) illustrent la tendance à la consolidation et les stratégies de plateforme. Montants non publics, multiples estimés autour de 7–9x EBITDA. Ces mouvements confirment un appétit élevé pour les cibles fiables et structurées, surtout avec revenus multiservices et contrat long terme.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : structurer un comité de direction, formaliser les fonctions-clés. KPI : taux d’autonomie du management.
2. Renforcer la récurrence : transformer les contrats ponctuels en contrats pluriannuels. KPI : % de CA récurrent.
3. Améliorer la traçabilité opérationnelle : mise en place d’un ERP et reporting ESG. KPI : taux de fiabilité des données.
4. Optimiser la structure financière : réduction du BFR, transparence sur les CAPEX. KPI : cash conversion rate.
5. Sécuriser les talents : fidélisation RH et intéressement. KPI : taux de turnover middle management.
Entre 2026 et 2030, le marché des aménagements extérieurs restera stimulé par la transition écologique et la demande pour des espaces urbains durables. La valeur se déplacera vers des plateformes intégrées, combinant ingénierie, maintenance et reporting ESG. Les acheteurs privilégieront les cibles capables de démontrer leur robustesse opérationnelle, leur capacité à générer des revenus récurrents et leur alignement ESG. Pour viser le haut de fourchette des multiples (8–10x EBITDA), le dirigeant devra anticiper la cession en structurant ses données, son management et ses contrats récurrents dans une logique de transparence et de scalabilité.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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