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En 2026, le secteur des carreleurs, acteur central du second œuvre, évolue dans un environnement marqué par la transformation du bâtiment : basculement vers la rénovation énergétique, inflation maîtrisée mais persistante sur les matériaux, et pénurie de main-d’œuvre qualifiée. La France compte plus de 440 000 entreprises dans le bâtiment, dont environ 94 % artisanales. Le chiffre d’affaires total du bâtiment s’établit à environ 208 milliards d’euros HT (FFB 2024), avec un repli temporaire de -3,9 % en valeur. Dans cet ensemble, l’activité des carreleurs dépend fortement des marchés de la rénovation et de la performance énergétique des bâtiments. La fragmentation du secteur reste élevée, mais les tendances de consolidation régionale et d’intégration logistique progressent. En 2026, la fenêtre de tir pour céder dépendra des carnets de commandes, des programmes publics de rénovation et de la stabilité des marges. Les multiples devraient se maintenir entre 4x et 6x EBITDA pour les acteurs bien structurés (estimations).
Trois profils dominent : les acquéreurs stratégiques (groupes du BTP, distributeurs de matériaux) recherchant une expertise et une couverture géographique ; les fonds de consolidation régionaux misant sur des synergies d’échelle ; enfin, des family offices ciblant des entreprises rentables et stables. Les premiers valorisent les synergies opérationnelles (intégration verticale), les seconds la récurrence et le potentiel de croissance, les troisièmes la stabilité des cash-flows. Pour le cédant, cela influe sur la structure du prix : earn-out et présence du dirigeant souvent requis pour les fonds, paiement comptant privilégié pour les industriels.
Le dirigeant doit passer de la logique artisanale à une approche transmissible : gouvernance clarifiée, reporting fiabilisé, contrats traçables et relais managérial en place. La dépendance au dirigeant est souvent élevée : il est donc essentiel d’identifier un ou plusieurs responsables de chantier capables de maintenir l’activité sans rupture. La data room doit être complète et structurée : comptes détaillés, contrats clients/fournisseurs, conformité sociale et environnementale, litiges éventuels, plans de formation.
Documenter les rôles clés, formaliser les process de validation et de reporting. La mise en place d’un ERP ou CRM simple (type Batigest, Sage BTP) est un atout majeur pour l’acquéreur.
Un portefeuille équilibré entre chantiers particuliers, publics et marchés de rénovation garantit une meilleure stabilité. Les contrats pluriannuels et les accords récurrents représentent un levier de valorisation fort.
Adopter des outils de planification numérique et démontrer la marge par chantier renforce la crédibilité des projections financières. L’absence de dette ou un BFR bien maîtrisé est également un facteur de valeur.
Le processus type comprend : élaboration du teaser et signature de NDA, diffusion d’un CIM à une long list ciblée (10–15 acheteurs), sélection de 3–5 candidats en short list, puis management presentations et réception des LOI. La due diligence doit anticiper les points de friction : dépendance au dirigeant, structuration juridique, contrats partiellement verbaux.
Durée moyenne : entre 6 et 9 mois. Préparation stratégique (2–3 mois), négociation et audit (3 mois), rédaction des contrats et closing (2–3 mois).
Les difficultés fréquentes concernent la qualité de la comptabilité analytique, les contrats de sous-traitance non formalisés et la lisibilité du carnet de commandes.
La communication anticipée avec les chefs d’équipe et clients majeurs est cruciale. Dévoiler la cession au bon moment évite les paniques sociales et protège la continuité d’activité.
Les multiples observés oscillent entre 4x et 6x l’EBITDA (estimations) selon la taille, la solidité contractuelle et la récurrence des revenus. Les drivers haussiers incluent : qualité du carnet, digitalisation, certification RGE et dépendance modulée au dirigeant. Les structures usuelles incluent la locked box (préférence en environnement stable) ou les completion accounts en cas de forte saisonnalité. Des compléments de prix via earn-out et crédit vendeur sont fréquents pour aligner les intérêts. Les clauses de non-concurrence de 2–3 ans et les GAP (garanties d’actif/passif) sont standards.
L’adoption de robots de pose et de logiciels de planification sera progressive (probabilité élevée, impact positif). Les gagnants : entreprises formées et certifiées ; les perdants : structures non digitalisées et peu capitalisées.
Les tensions sur les coûts énergétiques et l’accès aux matériaux de base (colles, carrelages importés) constituent un risque moyen, avec un impact modérément négatif. Les politiques de relocalisation européenne soutiennent toutefois la production régionale.
La guerre des talents et les exigences ESG augmentent l’attention sur la sécurité, la formation et l’empreinte environnementale. Impact neutre à positif pour les acteurs certifiés et bien formés.
Probabilité élevée, impact élevé. Il faut documenter les fonctions clés et instaurer un adjoint opérationnel.
Probabilité moyenne, impact élevé. Mitigation : diversification, clauses d’indexation contractuelle.
Probabilité élevée, impact moyen. Mitigation : fidélisation, partenariats avec centres de formation.
Probabilité moyenne, impact moyen. Mitigation : déploiement d’un système CRM/ERP et audit de données.
La cession par HERIGE de VM Matériaux, LNTP et Cominex au groupe SAMSE (France, 2024) illustre la consolidation du négoce et du carrelage, sur un chiffre d’affaires combiné de 374,8 M€. Autre exemple : l’acquisition de Balland Carrelage par Lagarde Meregnani (Vosges, 2024) confirme la montée en puissance des acteurs régionaux. Ces mouvements témoignent d’un appétit élevé pour les intégrations verticales et les portefeuilles clients denses à fort ancrage local.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : déléguer, structurer, formaliser les rôles.
2. Renforcer la visibilité des revenus : contrats pluriannuels et récurrents.
3. Numériser le pilotage : tableaux de bord, ERP chantier.
4. Préparer la relève et la formation : développer les chefs d’équipe et former à la continuité.
5. Professionnaliser la gouvernance et la data room : conformité juridique et reporting sectoriel.
À horizon 2026–2030, le secteur des carreleurs devrait connaître une consolidation accélérée et une montée en valeur pour les acteurs bien structurés. Les acquéreurs privilégieront les sociétés capables de démontrer une qualité d’exécution constante, un pilotage numérique et une base client récurrente. Pour viser le haut de la fourchette de valorisation, le cédant doit anticiper : processus de transmission managériale, digitalisation, contrats pluriannuels et traçabilité financière. C’est dans la capacité à industrialiser un métier historiquement artisanal que se jouera la création de valeur à la cession.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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