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Le marché des clubs privés – qu’ils soient d’affaires, de loisirs, ou sportifs – connaît en 2026 une transformation profonde. Les modèles hybrides entre hospitalité, bien-être et réseau professionnel se multiplient. L’Europe compte une centaine d’acteurs structurés, avec une croissance annuelle moyenne estimée à 5–7 % (estimations). Les États-Unis restent plus consolidés avec de grands groupes multi-sites. L’appétit des acquéreurs est stimulé par la recherche d’actifs à revenus récurrents et l’expansion vers des modèles premium intégrant hospitalité, fitness et coworking. Malgré une certaine résilience post-COVID, la hausse des coûts d’exploitation (énergie, masse salariale) limite la profitabilité des clubs indépendants, créant une fenêtre de consolidation favorable à la cession à horizon 2026–2027.
Les acquéreurs stratégiques (groupes d’hospitalité, chaînes de fitness, opérateurs de golf) recherchent des synergies opérationnelles et des emplacements premium. Les investisseurs financiers privilégient les plateformes de membership récurrent avec potentiel de build-up. Les family offices ciblent des clubs patrimoniaux ou iconiques à forte notoriété. Les MBO et MBI apparaissent dans les structures à taille intermédiaire lorsque le management souhaite poursuivre le développement. La présence du dirigeant après la cession, l’existence de relais managériaux, et la récurrence des abonnements influencent directement la structure du deal (earn-out, crédit-vendeur) et la valorisation.
Une gouvernance clarifiée, des processus documentés et un second cercle de direction sont essentiels pour sécuriser la transmissibilité. La dépendance au fondateur doit être réduite via la délégation opérationnelle et la formalisation du reporting.
Les investisseurs valorisent les modèles à adhésion récurrente (>70 % du CA), à faible churn et à base d’abonnés diversifiée. Les revenus accessoires (restauration, événements, partenariats corporate) renforcent la marge mais ne doivent pas dominer la structure globale.
La digitalisation (CRM, portail membres, facturation automatisée, reporting BI) est un marqueur de maturité. La conformité RGPD et la qualité des données sont des sujets récurrents lors des due diligences.
Un process de cession structuré doit articuler normes M&A et spécificités du secteur (adhérents, image, membres fondateurs). Après un teaser et NDA, le CIM met en avant les KPI clés (taux de rétention, part des revenus récurrents, satisfaction membres). Les étapes critiques incluent la due diligence opérationnelle (expérience client, santé des équipements). Le calendrier moyen entre lancement et closing est de 8–12 mois (estimations).
Préparation (2–3 mois), lancement et Q&A (3–4 mois), négociation et LOI (2 mois), closing (2–3 mois). Le tout doit être orchestré pour limiter la perturbation des équipes et des membres.
Les ajustements liés au BFR, la pérennité des baux, la dépendance au fondateur et les litiges liés aux adhésions sont les principaux irritants en due diligence.
La communication doit être calibrée : informer les managers clés en amont, préserver la confidentialité vis-à-vis des adhérents jusqu’au closing, préparer un plan de rétention RH.
Les transactions récentes indiquent des multiples moyens entre 6–9x l’EBITDA pour les clubs premium rentables et 1–2x le CA pour les structures patrimoniales (estimations). Les leviers haussiers incluent la récurrence, l’actif immobilier intégré, la marque et la diversification. Les mécanismes de prix varient : locked box pour opérations structurées, completion accounts pour structures plus complexes. Les deals incluent souvent un earn-out sur performance ou satisfaction membres.
L’automatisation des process membres et la montée du digital client renforcent l’attractivité. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : positif. Gagnants : clubs digitalisés à forte rétention. Perdants : structures patrimoniales non modernisées.
Relocalisation des élites et reconfiguration des flux touristiques affectent la demande locale. Probabilité : moyenne. Impact sur la valeur : neutre. Facteurs déclencheurs : stabilité politique européenne, évolution des coûts de l’énergie.
Les attentes ESG et la transformation des usages (santé, réseau, exclusivité) influencent la perception de marque. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : positif. Dynamiques : conscience environnementale, recherche d’appartenance durable.
Probabilité : élevée. Impact : élevé. Mitigation : formaliser les process, déléguer la gestion opérationnelle.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : automatisation, mutualisation d’espaces et digitalisation.
Probabilité : faible. Impact : moyen. Mitigation : transparence contractuelle, gouvernance stable.
Probabilité : moyenne. Impact : moyen. Mitigation : gestion prévisionnelle, étalement cotisations.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : plan pluriannuel de rénovation et documentation anticipée.
2024–2026 voit plusieurs opérations notables : rachat du groupe Soho House (USA-UK, 2025) par un consortium d’investisseurs, extension européenne de Birch Community (UK, 2024), MBO de clubs de golf en France via des family offices. Montants souvent non publics, multiples EV/EBITDA estimés entre 6x et 9x selon taille et rentabilité. L’appétit reste élevé pour les actifs digitalisés et premium.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : Impact élevé, Complexité M, Horizon moyen, KPI : taux d’autonomie managériale.
2. Renforcer la récurrence d’adhésion : Impact élevé, Complexité S, Horizon court, KPI : churn membres.
3. Clarifier la gouvernance & conformité : Impact moyen, Complexité M, Horizon court, KPI : audits sans réserve.
4. Moderniser les systèmes digitaux : Impact élevé, Complexité L, Horizon moyen, KPI : taux digitalisation interactions membres.
5. Optimiser la gestion financière : Impact moyen, Complexité M, Horizon long, KPI : BFR moyen / CA.%
D’ici 2030, le secteur des clubs privés se consolidera autour d’acteurs capables d’offrir une expérience premium, digitalisée et durable. Les acheteurs privilégieront les modèles à adhésion forte, marges stables et gouvernance claire. Pour viser le haut de fourchette des multiples, le cédant doit démontrer la scalabilité de son modèle, une base de membres fidèle et une organisation professionnelle. Le moment 2026–2027 constitue une fenêtre favorable : capitalisation sur la reprise des expériences sociales et sur l’appétit des fonds pour des actifs récurrents et tangibles.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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