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Le secteur des Travaux Publics (TP) représente un pilier stratégique de l’économie française, avec un chiffre d’affaires d’environ 49,4 milliards d’euros en 2023 (+2,8 %/2022) et plus de 326 000 collaborateurs. Il regroupe environ 8 000 entreprises opérant dans le génie civil, les infrastructures de transport, les réseaux d’eau et d’énergie et la construction industrielle. Cette diversité rend le secteur attractif pour les repreneurs, mais exige une bonne compréhension des cycles d’investissement publics.
La concentration est moyenne à élevée : quelques grands groupes (Vinci, Bouygues, Eiffage) dominent, mais un tissu dense de PME/ETI régionales subsiste. Les barrières à l’entrée sont fortes (homologations, garanties financières, maîtrise technique, commande publique). Les marges nettes moyennes varient de 3 à 7 % selon les sous‑segments (estimation). Le secteur est sous tension en matière de recrutement et de gestion des coûts, mais bénéficie d’un effet d’entraînement lié aux programmes publics (France 2030, plan de relance, infrastructures vertes).
Pour un repreneur, c’est un secteur d’opportunité dès lors qu’on privilégie un ancrage territorial, un savoir‑faire différenciant et une organisation modernisée.
Les entreprises mises en vente sont souvent des PME familiales ou des filiales de groupes en restructuration. Le dirigeant cédant est fréquemment un chef d’entreprise senior en partance pour la retraite ou anticipant un passage de relais à un groupe plus structuré. Le repreneur doit privilégier les cibles présentant :
Les signaux faibles à surveiller comprennent : une dépendance à un client public unique, un taux d’encours élevé, ou une dette technique cachée. Les multiples d’acquisition observés sont généralement compris entre 5× et 7× l’EBITDA (estimation) pour des TPME bien positionnées.
L’audit doit intégrer quatre dimensions : financière (carnet de commandes et marge brute), opérationnelle (parc matériel, maintenance, certifications), environnementale (bilans carbone, conformité) et RH (transmission des savoirs). Vigilance sur les provisions pour litiges et sur la conformité des marchés publics en cours. Temps incompressible de due diligence : 6–12 semaines.
Les schémas types de financement s’appuient sur le LBO majoritairement bancaire, soutenu par la Bpifrance et éventuellement un crédit vendeur (10–20 % du prix). Les earn‑out sont fréquents, conditionnant une partie du prix à la performance à 24–36 mois. Le ratio dette/EBITDA reste prudent (3–3,5×) en raison de la cyclicité. Le coût actuel de la dette au secteur se situe autour de 4,5–6 % (estimation 2026).
La négociation met l’accent sur la sécurité des contrats publics. L’appui d’un avocat spécialisé marchés publics est nécessaire. Un plan d’intégration structuré doit être planifié avant closing, avec clauses de garantie d’actif et de passif, transfert personnel et maintien du management clé pendant 12–18 mois.
Conditions de succès : solidité financière, alignement culturel, digitalisation managériale, maîtrise des marchés publics.
La généralisation du BIM interopérable, de l’IA de chantier et des plateformes de maintenance prédictive transformera la gestion opérationnelle d’ici 2030. Probabilité : élevée ; impact : positif.
Les relocalisations industrielles et les plans d’investissement publics européens (Green Deal, infrastructures transfrontalières) soutiennent l’activité. Probabilité : moyenne ; impact : positif.
L’exigence de neutralité carbone et la pénurie de main‑d’œuvre qualifiée imposent la montée en compétences et la mécanisation. Probabilité : élevée ; impact : neutre à positif.
Probabilité : élevée | Impact : moyen – L’évolution des directives de la commande publique peut retarder les projets. Mitigation : veille réglementaire et diversification clients privés.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé – Les délais de paiement publics et la hausse des taux pèsent. Mitigation : gestion proactive du BFR et négociation d’avances.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé – Perte des équipes clés post‑rachat. Mitigation : plan de rétention et communication quotidienne avec les équipes.
Impact : élevé | Complexité : M | Horizon : moyen – KPI : taux de chantiers connectés, délai de reporting.
Impact : moyen | Complexité : L | Horizon : moyen – KPI : taux de turnover / satisfaction équipe.
Impact : élevé | Complexité : M | Horizon : court – KPI : part du privé dans le CA.
Impact : moyen | Complexité : M | Horizon : court – KPI : DSO, taux de marge nette.
Impact : élevé | Complexité : L | Horizon : long – KPI : synergies réalisées / CA consolidé.
À horizon 3–5 ans, le secteur des travaux publics restera structuré autour de la modernisation des infrastructures et de la transition verte. La valeur se déplacera vers les opérateurs capables de combiner excellence opérationnelle, digitalisation et alliances publiques‑privées. Pour pérenniser sa société, le repreneur devra sécuriser ses marges via la maîtrise des coûts, le pilotage du carnet de commandes et une trajectoire d’investissement numérique. Les opportunités de build‑up, d’innovation et de diversification soutiendront la croissance et la résilience face aux cycles publics.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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