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Le secteur des bureaux d’études techniques et d’ingénierie (BETI) connaît en Europe une phase de consolidation et de professionnalisation. Avec une taille de marché estimée à 360–370 milliards USD en 2025–2026 (estimations), et un rôle majeur de la France (environ 3–8 % du chiffre d’affaires européen), les BETI bénéficient d’une demande soutenue par la transition énergétique, les projets d’infrastructures et la digitalisation. Malgré la diversité des acteurs, les marges dépendent fortement de la maîtrise des coûts salariaux et de la rareté des talents. En 2026, le marché vendeur reste porteur, porté par la consolidation sectorielle initiée par des groupes comme Egis et Assystem et l’appétit des fonds pour des plateformes intégrables et internationalisées.
Les acquéreurs stratégiques (industriels et ingénieries globales) recherchent des capacités pluridisciplinaires et des synergies de production, tandis que les fonds financiers visent la structuration de plateformes de build-up. Les MBO et MBI restent pertinents pour les sociétés de niche à forte technicité, notamment dans les domaines énergie et infrastructure. Les family offices se positionnent sur des actifs récurrents avec une dimension ESG affirmée. Les implications sont multiples : plus de poids accordé à la continuité managériale, au reporting et aux contrats récurrents. Les termes de deal incluent souvent des earn-out liés à la rétention du carnet de commande et un crédit vendeur destiné à sécuriser la transition.
La préparation repose sur la formalisation des processus internes, la consolidation des contrats et la sécurisation des talents clés. Il s’agit de passer d’une organisation entrepreneuriale à un actif transmissible, fiable et documenté.
Les acheteurs exigent une gouvernance claire : séparation des rôles directionnels, instance de pilotage projet, et indicateurs mensuels. La dépendance au fondateur doit être réduite par la mise en place d’une équipe managériale relais.
Les revenus récurrents via contrats pluriannuels d’ingénierie, maintenance ou digital twin rassurent les investisseurs. Un mix équilibré entre publics et privés optimise la résilience.
Investir dans un ERP/CRM robuste, normaliser le suivi des projets et digitaliser les reporting BIM et data engineering sont essentiels pour optimiser la valorisation.
Le processus suit une logique structurée : teaser, NDA, CIM, sélection, LOI, due diligence, puisclosing. La documentation financière et ESG est devenue incontournable, notamment sur les engagements ESG et la gestion des talents.
Un cycle type de cession dure 9–12 mois, incluant 3 mois de préparation interne, 3–4 mois de négociation et 2–3 mois de due diligence.
Les principaux points sensibles portent sur le BFR, la dépendance à des clients publics, le risque de turnover des ingénieurs et les litiges contractuels. Anticiper ces sujets dans le vendor due diligence et les contrats garantit fluidité et crédibilité.
La gestion de la communication interne est stratégique pour maintenir la motivation des équipes et éviter des départs durant le processus. Une clause de continuité de service doit être discutée tôt.
Les multiples observés varient autour de 6–9x l’EBITDA pour les acteurs rentables (>10 % de marge) et 0,9–1,3x le chiffre d’affaires en moyenne (estimations). Les principaux drivers de valorisation : résilience du carnet, digitalisation (BIM, IA), marges opérationnelles, gouvernance et synergies post‑intégration. Les mécanismes favorisés sont le locked box pour la visibilité du cash et des ajustements limités via le GAP. Les earn‑outs encouragent la performance post‑cession sur 2 à 3 ans.
L’intégration de l’IA et des jumeaux numériques dans l’ingénierie BIM entraînera une valorisation plus élevée pour les acteurs digitalisés. Probabilité : élevée ; impact sur valeur : positif ; gagnants : BETI digitaux et pluridisciplinaires ; perdants : structures non digitalisées.
Les tensions énergétiques et les politiques européennes de relocalisation stimulent la demande d’ingénierie locale. Probabilité : moyenne ; impact : positif ; déclencheurs : plan européen de transition énergétique, stabilité des taux.
La guerre des talents et la pression sur les salaires fragilisent les marges à court terme, mais renforcent la valeur du capital humain et des politiques ESG. Probabilité : élevée ; impact : neutre à positif selon la maîtrise RH.
Probabilité : élevée ; Impact : élevé ; Mitigation : délégation et mise en place d’un comité de direction stable avant la cession.
Probabilité : élevée ; Impact : élevé ; Mitigation : politique RH de rétention, plans de succession.
Probabilité : moyenne ; Impact : moyen ; Mitigation : facturation à valeur et contrats long terme.
Probabilité : moyenne ; Impact : moyen ; Mitigation : audits internes et certification qualité.
Probabilité : faible ; Impact : moyen ; Mitigation : documentation et clôture des dossiers.
Entre 2023 et 2025, plusieurs opérations clés illustrent la consolidation : Egis a acquis Thomas & Adamson, TC Innov, IB2M, SvN Architects et FIA (France – Pays‑Bas) en 2024, tandis qu’Assystem a intégré L&T Infrastructure Engineering (Inde) et Mactech Energy Group (UK) en 2025. Ces transactions confirment l’appétit stratégique pour les plateformes pluridisciplinaires et à empreinte internationale. Le marché M&A reste actif, avec des multiples en légère hausse pour les structures à forte visibilité et digitalisation avancée.
Pour maximiser la valeur lors de la cession :
À horizon 2029, la valeur dans le secteur BETI se déplacera des seules compétences d’ingénierie vers la capacité à livrer des solutions intégrées, digitales et durables. Les acheteurs chercheront des plateformes combinant excellence technique, gouvernance solide et capacité à exécuter des projets multi‑territoriaux. Les dossiers les mieux préparés sur la qualité des données, la digitalisation et la récurrence des revenus viseront le haut de la fourchette de multiples. Pour réussir, le dirigeant devra orchestrer une transition fluide, formaliser la continuité managériale et clarifier la contractualisation client, afin d’offrir à l’acquéreur une visibilité maximale sur la performance et la résilience de son portefeuille.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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