.png)
Le secteur des Produits locaux se situe à la croisée de la durabilité, de l’alimentation de proximité et de la construction de portefeuilles agroalimentaires à identité régionale forte. En 2026, la valeur mondiale estimée du segment dépasse 200 milliards d’euros (estimations croisées), avec une croissance annuelle moyenne de 6–8% portée par la demande accrue pour des produits authentiques, traçables et responsables. Le marché reste fragmenté mais en phase de consolidation : les grands groupes agroalimentaires et fonds d’investissement multiplient les acquisitions pour constituer des plateformes nationales et régionales. Les fenêtres de tir pour la cession 2026–2028 sont jugées favorables : inflation stabilisée, intégration du reporting ESG et regain d’intérêt pour des actifs résilients face aux chocs d’approvisionnement.
Les initiatives telles que l’acquisition de Princes Group par Newlat Food (700 M£, 2024) et les rachats en série de The Compleat Food Group (Harvey & Brockless, Real Yorkshire Pudding Co, Freshpak) illustrent une dynamique européenne de consolidation par portefeuilles régionaux. Les acquéreurs cherchent des marques identitaires capables d’être intégrées rapidement à des réseaux paneuropéens.
Les acheteurs stratégiques (groupes agroalimentaires intégrés) recherchent la traçabilité, la répétabilité et la valeur de marque locale. Les acquéreurs financiers (fonds LBO mid-market) privilégient un potentiel de build-up avec effet d’échelle et synergies logistiques. Les MBI/MBO sont pertinents pour des structures régionales matures cherchant continuité et croissance organique. Les family offices ciblent des entreprises patrimoniales alignées sur les valeurs ESG et à horizon de détention long.
Un audit managérial doit évaluer la dépendance au dirigeant. Une équipe de direction opérationnelle doit être identifiée pour faciliter la transition. La documentation des process (achats, production, certification, reporting ESG) devient cruciale.
La récurrence des revenus (contrats distributeurs longue durée) et la diversification client sont des leviers majeurs de valeur. Les revenus directs consommateurs (D2C, e-commerce local) favorisent la valorisation car ils augmentent la lisibilité des marges.
L’intégration d’outils ERP/CRM et de traçabilité renforce la crédibilité. Les indicateurs clés à fiabiliser concernent la marge brute par canal, le taux de transformation client, le BFR, et le coût logistique unitaire.
Une cession réussie repose sur un process séquencé : teaser → NDA → CIM → long list → short list → LOI → due diligence → SPA → closing. L’anticipation des points de friction (évaluation des stocks, qualité comptable, contrats fournisseurs) est essentielle. La transparence sur le « cash-free debt-free » et les ajustements de BFR fluidifie les discussions.
En moyenne, un process complet dure 6 à 9 mois, incluant 2 mois de préparation de data room et 3 mois de due diligence approfondie.
Vérifier la qualité des données de ventes, clarifier les droits de propriété intellectuelle (marque, recette, packaging), et formaliser les contrats-clés.
En secteur local, les salariés incarnent souvent la marque. Un plan de communication interne est requis pour sécuriser la motivation et éviter les départs durant la cession.
Les multiples observés dans les Produits locaux s’étendent de 8x à 12x l’EBITDA (estimations mid-market Europe) selon la récurrence et la marge. Les drivers haussiers incluent la certification, la scalabilité et les contrats pluriannuels. Les baissiers : dépendance au dirigeant et marge brute fragile. Parmi les mécaniques clés : locked box privilégiée pour la visibilité, earn-out lié à la génération de chiffre d’affaires post-cession, crédit vendeur et garantie d’actif-passif pour ajuster la confiance. Les clauses de non-concurrence tournent entre 2 et 3 ans dans ce segment.
L’essor de la traçabilité blockchain et des logiciels de planification alimentaire intégrés accroît la valeur perçue. Probabilité : élevée / Impact : positif. Gagnants : producteurs digitalisés / Perdants : structures artisanales sans ERP.
Les tensions logistiques et les politiques de souveraineté alimentaire renforcent la préférence pour le local. Probabilité : moyenne / Impact : positif. Facteurs : inflation énergétique, subventions durables, relocalisation.
La montée de la consommation responsable et les attentes des distributeurs en matière ESG augmentent les primes. Probabilité : élevée / Impact : positif. Dynamiques : transition verte, circuits courts, storytelling terroir.
Probabilité : élevée / Impact : élevé / Mitigation : nommer un directeur général délégué 12 mois avant la vente.
Probabilité : moyenne / Impact : élevé / Mitigation : investir dans un ERP traçabilité et reporting ESG.
Probabilité : moyenne / Impact : moyen / Mitigation : établir des contrats pluriannuels et diversifier le portefeuille.
Probabilité : moyenne / Impact : moyen / Mitigation : indexer les contrats et ajuster les prix selon l’énergie.
Probabilité : moyenne / Impact : moyen / Mitigation : audit de conformité et certification à jour.
Les opérations récentes illustrent l’intérêt croissant :
2024 – Newlat Food / Princes Group (UK) : acquisition 700 M£, multiple estimé 9–10x EBITDA. Rationale : plateforme paneuropéenne autour de marques locales.
2024–2025 – The Compleat Food Group : acquisitions de Harvey & Brockless, SK Foods, Zorba Foods, Real Yorkshire Pudding Co, Freshpak. Montants non publiés; stratégie : consolidation segments premium locaux.
2024 – Lantmännen / HKScan Sweden : consolidation nationale des marques locales Scan et Pärsons. Montant : non publié. Rationale : renforcer la production locale et la résilience d’approvisionnement.
Ces opérations traduisent une demande élevée pour les cibles locales correctement structurées et alignées sur les normes ESG et la scalabilité.
1. Renforcer la gouvernance et le relais managérial : impact élevé, horizon moyen, KPI : autonomie équipe / taux de délégation.
2. Fiabiliser la data et la traçabilité : impact élevé, complexité M, horizon court, KPI : conformité label, ERP actif.
3. Structurer la récurrence commerciale : impact élevé, horizon moyen, KPI : % contrats multi-annuels / taux de renouvellement.
4. Optimiser le BFR et les coûts de production : impact moyen, complexité L, horizon court, KPI : DSO/DPO, cash conversion.
5. Formaliser la stratégie ESG et communication : impact moyen, horizon long, KPI : certification RSE, audits environnementaux.
Entre 2026 et 2030, le secteur des Produits locaux continuera à se professionnaliser et à se consolider autour de marques régionales scalables. Les acquéreurs privilégieront les entreprises capables de combiner authenticité et efficacité opérationnelle. Les cédants qui auront systématisé leur reporting, digitalisé leur traçabilité et contractualisé leurs revenus pourront viser le haut du spectre de valorisation, dans un marché où la prime sera accordée à l’alignement ESG et à la pérennité des marges. La fenêtre 2025–2027 demeure propice aux opérations structurées et à la transformation d’acteurs régionaux en champions européens.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)