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En 2026, le marché des agences de voyages sur mesure occupe une place premium dans l’industrie du tourisme haut de gamme mondiale. Estimé à plus de 2,2 trillions USD en 2024 selon Statifacts (estimations), il devrait poursuivre sa croissance vers les 3 trillions à l’horizon 2030, soutenu par une clientèle HNW et UHNW recherchant des expériences exclusives et personnalisées. La croissance moyenne annualisée du segment est estimée entre +7 % et +9 % (CAGR 2024–2030, estimations).
Le marché reste très fragmenté et concurrentiel, dominé par quelques acteurs globaux (Abercrombie & Kent, Travel Counsellors, Great Rail Journeys) et une multitude d’acteurs indépendants régionaux. La thèse de consolidation est donc forte : les fonds et groupes cherchent à constituer des plateformes intégrées capables de mutualiser structure de coûts, technologie et sourcing DMC. Cette configuration offre une fenêtre de tir favorable pour les cédants entre 2025 et 2027, à mesure que les groupes financiers et stratégiques se repositionnent sur le segment post-pandémique.
Les acheteurs actifs dans le secteur se répartissent entre :
Acquéreurs stratégiques (industriels) : majoritairement des groupes de voyage premium cherchant des synergies de destination et de marque. Ils valorisent la réputation, le réseau DMC et la répétabilité du modèle. Les discussions de prix incluent souvent des clauses de présence du dirigeant 12-24 mois post-closing pour assurer le transfert des savoir-faire.
Fonds d’investissement / LBO : typiquement des fonds mid-cap (Vitruvian, BGF, Apollo) cherchant à constituer une plateforme de build-up. Ils privilégient une gouvernance formalisée et une traçabilité financière solide. Le montage intègre fréquemment un earn-out et un crédit vendeur de 10–20 % du prix.
Family offices et MBI : visent la pérennité de l’exploitation avec maintien de l’équipe fondatrice. Valorisation souvent plus conservatrice, mais conditions relationnelles plus flexibles.
La clé du succès est de transformer une activité fondée sur un savoir-faire propriétaire en un actif transmissible. Trois axes majeurs s’imposent :
Réduire la dépendance au dirigeant en structurant un relais managérial (directions commerciales et opérations DMC). Mettre à jour la gouvernance, clarifier les délégations et sécuriser la continuité client.
Les acheteurs valorisent la récurrence et la diversification géographique. Construire un portefeuille équilibré de clients récurrents et de contrats pluriannuels est essentiel. Les revenus doivent être répertoriés par segment et par destination, avec une part croissante de revenus récurrents (partenariats, fidélisation, conciergerie).
Les données clients et le CRM sont des leviers de valorisation. Documenter le pipeline, fiabiliser les marges unitaires et les accords fournisseurs. Préparer une data room complète : finances (P&L consolidé 3 ans), juridique (contrats, assurances), RH (fidélisation clés), commercial (base clients), opérations (DMC, SLA), ESG (politique durable).
Un processus bien structuré doit intégrer les standards M&A :
Durée moyenne : 8 à 12 mois. Étapes : teaser → NDA → CIM → long list → short list → management presentations → LOI → due diligence → SPA → closing.
Les plus fréquents concernent la qualité des données clients, la dépendance aux dirigeants, et la volatilité des marges liées aux coûts de fournisseurs. Une documentation claire du pipeline et des marges corrige ce biais.
Prévoir un plan de communication gradué pour préserver la motivation des équipes et éviter les départs clés. Identifier à l’avance les personnes critiques à fidéliser par bonus ou clauses de rétention.
Les multiples observés dans les transactions récentes du secteur oscillent entre 6x et 9x l’EBITDA ou entre 1,0x et 1,8x le chiffre d’affaires selon le profil (estimations). Les drivers haussiers : digitalisation, récurrence, marque forte, croissance à deux chiffres. Les drivers baissiers : dépendance au dirigeant, marges volatiles, concentration client. Les structures de prix sont souvent en locked box et incluent un earn-out de 10–30 % lié à la performance post-closing.
La montée en puissance de l’IA et des outils de conception d’itinéraires numériques accroît la productivité et la traçabilité. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif. Gagnants : acteurs digitaux (Travel Counsellors, plateformes hybrides). Perdants : agences dépendant des processus manuels.
Volatilité énergétique et sécurité des destinations (Europe, Asie) influent sur la planification. Probabilité : moyenne. Impact sur valeur : neutre à légèrement négatif. Facteurs déclencheurs : conflits régionaux, instabilité logistique.
Accent croissant sur durabilité et tourisme responsable. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif pour acteurs ESG-compatibles. Dynamiques : quête de sens, empreinte carbone contrôlée, transparence fournisseurs.
Probabilité : élevée | Impact : élevé | Mitigation : plan de succession et délégation opérationnelle avant cession.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé | Mitigation : audit IT/CRM et refonte du reporting financier.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen | Mitigation : négociation fournisseurs et digitalisation des dépenses DMC.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé | Mitigation : check compliance, garanties financières et assurances solidifiées.
Probabilité : élevée | Impact : élevé | Mitigation : politique RH incitative et programmes d’intéressement avant closing.
Les transactions emblématiques confirment un marché actif :
Travel Counsellors (2023–24, Royaume-Uni) : acquisitions Holidaysplease et Planisto (montant non divulgué) → intégration technologique et expansion réseau.
Thomas Cook (2024, Royaume-Uni/UE) : reprise par eSky Group (~30 M£, estimations) → repositionnement digital.
Great Rail Journeys (2025) : acquisition par Vitruvian Partners → consolidation du segment premium ferroviaire.
Specialist Holidays Group (2025) : rachat par TravCorp soutenu par BGF → synergies multi-marques de luxe.
Verdict : l’appétit reste élevé pour les actifs premium dotés d’une plateforme scalable. Les multiples de l’ordre de 7x–9x EBITDA sont jugés soutenables dans les prochaines années pour les cibles bien préparées.
1. Réduire la dépendance au dirigeant — Impact élevé | Complexité M | Horizon moyen | KPI : taux d’autonomie management, délégation effectives.
2. Structurer la donnée et les systèmes — Impact élevé | Complexité L | Horizon moyen | KPI : CRM centralisé, indicateurs clients et rentabilité par segment.
3. Augmenter la récurrence de revenus — Impact élevé | Complexité M | Horizon long | KPI : % contrats pluriannuels, taux de réachat clients.
4. Valoriser les partenariats DMC et ESG — Impact moyen | Complexité M | Horizon moyen | KPI : nombre d’accords partenaires durables, marge nette consolidée.
5. Préparer la data room et la conformité — Impact élevé | Complexité S | Horizon court | KPI : audits complétés, checklists validées.
À l’horizon 2029, le marché des agences de voyages sur mesure conservera une dynamique premium, tirée par la digitalisation et la quête d’expériences uniques. Les acheteurs exigeront des modèles plus scalables, avec des données fiables et une gouvernance claire. Les dirigeants qui réussiront à prouver la solidité de leur pipeline, la qualité de leurs actifs immatériels et la conformité réglementaire viseront le haut de la fourchette de valorisation. La cession réussie reposera sur une transition maîtrisée et une narration convaincante autour de la récurrence, de la durabilité et de la technologie comme moteurs de création de valeur.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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