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En 2025, la gestion des talents n’est plus un sujet RH. Pour un dirigeant de PME ou d’ETI, c’est un levier direct de valorisation et de transmissibilité. Dans un marché où les pénuries de compétences s’intensifient et où les repreneurs scrutent la solidité des équipes, structurer son capital humain devient un geste stratégique.
La valeur perçue d’une entreprise augmente lorsque son fonctionnement ne dépend plus d’individus clés. Les repreneurs évaluent d’abord la continuité opérationnelle : une équipe capable de tourner sans son dirigeant et sans profils irremplaçables réduit fortement le risque post-transaction.
Pour y parvenir, la priorité est la formalisation : rôles, responsabilités, processus, circuits de décision. Cette clarté transforme la connaissance implicite en actifs transmissibles.
Dans un contexte où 32 % des PME/ETI anticipent une pénurie de talents sous trois ans et 67 % déclarent avoir des difficultés à faire évoluer leurs équipes, la dépendance à quelques experts devient un risque majeur de décote. Les repreneurs pénalisent systématiquement les organisations trop concentrées sur quelques profils.
Les leviers les plus efficaces :
Les entreprises transmissibles partagent un point commun : un management intermédiaire autonome. Les responsables de service capables de piloter une équipe sans validation permanente du dirigeant rassurent les acquéreurs et fluidifient la prise de relais post-cession.
Un management insuffisamment structuré fait partie des freins les plus cités par les entreprises en difficulté. Renforcer ce niveau intermédiaire améliore la performance quotidienne et réduit la dépendance au dirigeant.
La volatilité des talents augmente dans les métiers en tension. Même si les données consolidées sur le turnover PME/ETI sont limitées, les signaux convergent : la rotation s’intensifie dès que les compétences sont rares. Une équipe stable renforce mécaniquement la valeur de l’entreprise lors d’une cession.
Les leviers clés :
Les repreneurs valorisent fortement les entreprises où les savoir-faire sont partagés et non concentrés. La formation continue, le mentorat et la transmission organisée transforment la compétence individuelle en capital collectif.
Les entreprises alignées sur leurs objectifs citent d’ailleurs la culture (59 %), les compétences (53 %) et le modèle managérial (28 %) comme facteurs clés de réussite. Ce sont exactement les éléments scrutés en phase d’audit.
Une gouvernance claire, des instances établies et des relais identifiés sont des marqueurs forts de maturité organisationnelle. Ils démontrent qu’une PME/ETI peut fonctionner sans la présence constante du dirigeant — un signal rassurant pour tout acquéreur.
Dans un marché M&A où les volumes reculent mais où les acheteurs deviennent plus exigeants, les entreprises capables de prouver leur solidité humaine protègent leur valorisation et accélèrent le processus de cession.
En 2025, structurer son capital humain est un acte stratégique. Plus votre organisation est transmissible, moins elle dépend d’individus clés et plus elle inspire confiance aux acquéreurs. Cartographie des compétences, management intermédiaire solide, plans de succession et formation continue deviennent des leviers de valorisation au même titre que la performance financière. Les dirigeants qui investissent maintenant dans la structuration de leurs équipes créent un avantage décisif pour une future cession.
Entre 2023 et 2025, les tensions sur les talents se sont aggravées : 32 % des PME/ETI anticipent une pénurie à trois ans et 40 % craignent l’obsolescence des compétences. Le marché M&A a vu les volumes chuter de 29 % en France en 2024, accentuant l’exigence des repreneurs. Dans ce contexte, la solidité du capital humain devient un critère déterminant de valorisation. Les organisations capables de prouver leur continuité opérationnelle et leur autonomie managériale sont celles qui préservent leur attractivité et sécurisent leur transmission.
Cette question révèle vos dépendances critiques et les risques perçus par un repreneur.
Elle clarifie votre niveau de dépendance personnelle et le degré d’autonomie réelle de votre organisation.
Elle met en lumière les zones où la transmission doit être structurée pour éviter toute décote.
Elle permet d’évaluer la maturité managériale, un indicateur central pour rassurer les acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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