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De plus en plus de dirigeants se retrouvent dans cette situation : l’entreprise fonctionne, les résultats sont corrects, mais le marché ne répond pas. Les chiffres 2024–2025 confirment un contexte difficile : plus de 61 000 à 64 000 entreprises en vente chaque mois, plus de 350 jours de diffusion en moyenne, et un déséquilibre persistant entre l’offre et la demande. Dans ce contexte, la priorité n’est plus seulement de « chercher » un repreneur, mais d’adapter l’entreprise pour augmenter sa transmissibilité et élargir les scénarios de sortie.
La majorité des retraits de dossiers provient d’une dépendance trop forte au dirigeant. Pour sécuriser la vente, il est indispensable d’isoler les tâches critiques, transférer les responsabilités clés et documenter les processus. Les repreneurs actuels demandent une capacité opérationnelle autonome en 6 à 18 mois.
Processus, reporting, portefeuille clients, bonnes pratiques : une documentation claire augmente la valeur perçue et réduit le risque. Dans les régions où les PME sont plus structurées, les durées de diffusion sont plus courtes.
Segmenter les actifs (marque, contrats, savoir-faire) permet de créer plusieurs scénarios : cession totale, partielle, ou apport dans un groupe. C’est un levier puissant dans les secteurs en consolidation (transition énergétique, agroalimentaire, sous‑traitance).
Une option de plus en plus utilisée, notamment dans les PME industrielles. Les opérations se réalisent souvent à des multiples modérés mais permettent une sortie sécurisée, avec montée progressive des équipes et financement étalé.
Apport partiel d’actif, vente de portefeuille clients, fusion avec un concurrent : ces alternatives débloquent des situations où la vente « classique » ne fonctionne pas. Pertinent dans les services B2B, l’ingénierie, les activités artisanales.
Beaucoup de groupes cherchent à renforcer leur présence régionale. Une intégration en deux temps (d’abord un apport, puis une prise de contrôle) peut sécuriser la continuité et convenir aux entreprises dépendantes d’un dirigeant.
Chambres de commerce, experts-comptables, réseaux sectoriels, plateformes spécialisées : élargir la diffusion augmente les chances de trouver un repreneur atypique ou un acteur consolidateur.
La transparence maîtrisée rassure. Ni secret total, ni annonce brutale : une communication pilotée permet d’éviter paniques internes et perte de valeur.
Lorsque personne ne se manifeste, la question n’est plus « qui va reprendre ? », mais « comment l’entreprise peut-elle être rendue reprenable ? ». Structurer, ouvrir les options, segmenter l’actif, travailler la documentation et la gouvernance : ce sont ces choix qui créent la liquidité.
Dans un marché où l’offre dépasse la demande, attendre qu’un repreneur se présente est devenu une stratégie risquée. La seule approche efficace consiste à renforcer la transmissibilité, ouvrir plusieurs scénarios de sortie et piloter activement la préparation 12 à 24 mois avant la cession. Les dirigeants qui structurent leur entreprise, segmentent leurs actifs et diversifient les options réussissent à sécuriser leur transmission malgré l’absence initiale de candidats.
Le marché reste saturé : 61 000 à 64 000 entreprises en vente chaque mois en 2024, plus de 350 jours de diffusion, et une vague démographique de dirigeants partant à la retraite. Les PME dépendantes du dirigeant ou insuffisamment structurées voient leur chance de trouver un repreneur diminuer mécaniquement. Les consolidations sectorielles et les tensions régionales obligent les cédants à élargir leurs options et à préparer activement la transmissibilité pour ne pas subir la sortie.
Cette question révèle le niveau de dépendance au dirigeant, la maturité opérationnelle et les risques critiques qui bloqueraient immédiatement un repreneur.
Elle permet d’identifier les briques de valeur isolables : marque, portefeuille clients, contrats, activité rentable spécifique.
Selon votre marché, les options ne sont pas les mêmes : consolidation, SCOP, MBO, fusion, apport partiel d’actif.
Cette question met en lumière les points à corriger : documentation insuffisante, gouvernance fragile, dépendance au dirigeant, manque de visibilité.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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