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Dans une opération de cession ou de levée de fonds, les partenariats stratégiques sont scrutés comme des indicateurs de maturité, de gouvernance et de scalabilité. Ils montrent la capacité de l’entreprise à créer de la valeur au‑delà de ses frontières, à réduire ses risques et à sécuriser son modèle. Mais cette force n’existe que si les alliances sont formalisées, pilotées et transmissibles.
Un partenariat bien structuré peut augmenter la valorisation car il réduit l’incertitude pour le repreneur : moins de dépendance au dirigeant, plus de visibilité sur la croissance future, meilleures garanties opérationnelles. À l’inverse, une alliance floue, informelle ou trop concentrée entraîne une décote, car elle crée un risque de rupture après la transmission.
La question clé : comment ce partenariat améliore-t-il la lisibilité du business pour le repreneur ? Un partenariat doit clarifier et non complexifier. S’il renforce un relais de croissance, stabilise un canal d’acquisition ou sécurise un approvisionnement critique, il devient un actif stratégique immédiatement valorisable.
Au-delà des synergies business, un repreneur analyse :
Ces éléments conditionnent la confiance du repreneur et la continuité post-transaction.
Un partenariat bien évalué intègre un organe de pilotage, des responsables identifiés et un rythme clair de reporting. Pour un acquéreur, cela prouve que la relation ne repose pas uniquement sur des liens personnels avec le dirigeant sortant.
Les éléments attendus lors d’un audit :
Un manque de gouvernance crée une alerte immédiate : risque de rupture post-cession.
Un acquéreur valorise fortement un contrat clair : il réduit l’aléa. Un contrat mal rédigé, incomplet ou non spécifique au partenariat entraîne une décote. Les clauses les plus critiques lors d’une transaction sont :
Un partenariat non transférable ou reposant sur un contrat verbal sera systématiquement requalifié en risque opérationnel.
Un partenariat doit apparaître dans les rapports stratégiques internes car il contribue à la croissance future. Une bonne préparation à la cession consiste à rendre cette valeur visible et démontrable : contribution au chiffre d’affaires, réduction du coût d’acquisition, mutualisation de ressources, amélioration de la marge ou de la stabilité contractuelle.
C’est l’un des points les plus sensibles lors d’un audit : la dépendance commerciale, technologique ou opérationnelle. Un partenariat qui pèse plus de 25–30 % du chiffre d’affaires ou du process critique doit être encadré par des mécanismes de réversibilité ou des alternatives crédibles.
Les repreneurs valorisent une entreprise capable de gérer ses partenariats dans le temps et d’anticiper les reconfigurations nécessaires. Documenter des scénarios de repli, d’extension ou de remplacement renforce la perception de résilience.
Les partenariats ne sont pas seulement des leviers de croissance : bien structurés, ils deviennent des actifs stratégiques qui augmentent la valeur de l’entreprise et sécurisent une cession. Formalisation, gouvernance, transférabilité et réduction des dépendances sont les quatre piliers qui renforcent la confiance des repreneurs et maximisent la valorisation.
Cette question permet d’évaluer si le partenariat apporte une croissance visible, durable et transmissible, plutôt qu’un simple relais opportuniste difficile à intégrer dans un business plan d’acquisition.
Une alliance qui repose uniquement sur la relation personnelle du dirigeant sortant est un risque majeur. La réponse mesure la maturité de la gouvernance et la continuité possible post-cession.
La transférabilité et la solidité juridique déterminent directement la valorisation : un contrat fragile ou non standardisable est perçu comme un passif.
Identifier la dépendance permet de préparer des plans de réversibilité, un critère rassurant pour tout investisseur ou acquéreur.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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