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Dans une opération de cession, la question centrale est simple : l’entreprise fonctionne‑t‑elle sans son dirigeant ? Le management intermédiaire en est l’indicateur le plus visible. Un repreneur anticipe immédiatement les risques de dépendance, de perte de savoir et de rupture opérationnelle. Structurer cette ligne 12–24 mois avant une opération augmente la confiance, accélère la due diligence et réduit les décotes liées au risque humain.
Les acheteurs détectent vite les zones de fragilité. Ces signaux nourrissent les discussions de prix et les clauses d’accompagnement obligatoires.
Plus ces signaux sont visibles, plus la décote potentielle augmente.
L’objectif est simple : arriver en due diligence avec un environnement managérial stabilisé, sans tensions non traitées.
Un management intermédiaire solide réduit mécaniquement la perception de risque, donc la décote. Il rassure sur la continuité, montre la capacité d’absorption de croissance et élimine le scénario du « dirigeant homme‑clé ». À l’inverse, une structure non préparée entraîne des compléments de prix, des earn‑outs plus stricts ou des obligations d’accompagnement rallongées.
Non. Certaines PME fonctionnent mieux avec une organisation plate ou par projets. L’enjeu n’est pas de créer du management, mais de créer de la continuité. Si une structure alternative couvre correctement les risques de dépendance, elle peut suffire. Le choix doit être calibré au modèle d’affaires et à la culture de l’entreprise.
Un management intermédiaire solide n’est pas un luxe organisationnel : c’est un actif de valorisation mesurable. En 12–24 mois, il est possible de réduire la dépendance au dirigeant, rassurer un repreneur et sécuriser la continuité. Les dirigeants qui anticipent ce chantier franchissent la cession avec plus de sérénité, moins de décote et des conditions de sortie nettement meilleures.
Cette question révèle le niveau réel de dépendance dirigeant, critère clé pour un repreneur.
Elle teste l’existence de relais robustes, capables de sécuriser la continuité opérationnelle.
Elle mesure le risque de perte de savoir et la qualité de la transmission interne.
Elle identifie la capacité à produire des preuves : process, KPIs, responsabilités claires.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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