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Dans un contexte de croissance, de préparation à la cession ou de montée en puissance de l’entreprise, la gouvernance n’est plus un mot réservé aux grands groupes. Pour une PME ou une ETI, structurer des comités (audit, stratégique) permet de gagner en crédibilité, de renforcer la qualité du pilotage, de rassurer partenaires financiers ou investisseurs, et de mieux anticiper les risques. Mais encore faut-il éviter les dérives du "comité décoratif" et en faire de vrais outils de décision et d’impact opérationnel.
Ce comité veille sur la fiabilité des comptes, la gestion des risques, la pertinence des contrôles internes et le bon suivi de la politique financière. Il doit favoriser l’indépendance d’esprit, associer membres internes et externes, et avoir accès à l’information sans filtre. Son rôle : alerter, challenger, mais aussi sécuriser l’organisation sur ses zones de vulnérabilité.
Point focal sur les orientations long terme, il éclaire les options structurantes (croissance, investissements, nouveaux marchés, acquisition, partenariat). Sa force : mixer la vision des dirigeants, du board, et éventuellement d’experts extérieurs, pour questionner dans la durée la pertinence des choix stratégiques. Attention aux risques de confusion entre stratégie et opérationnel : le comité n’est pas là pour gérer le quotidien mais pour challenger la direction.
Un bon comité est équilibré (internes/externes ; expertise métier/compétence financière/stratégique), limité à 3-6 personnes pour rester agile. Attachez une importance à l’indépendance : un membre extérieur neutre questionne plus librement et rend le processus plus crédible. Privilégiez l’expérience, la capacité à challenger et le respect de la confidentialité.
Règles de fonctionnement, type de sujets à traiter, calendrier de réunion, tenue de compte-rendu, engagements de confidentialité. La charte clarifie aussi les limites : pas d’empiètement sur l’opérationnel, pas de micro-management. Cette charte est aussi un outil de dialogue avec le board ou les actionnaires.
La force d’un comité réside dans sa capacité à challenger la direction, sans complaisance mais dans un climat de confiance. Pour éviter les réunions “juste pour la forme”, donnez du sens et de la valeur à chaque séance : valeur ajoutée attendue, sujets prioritaires, décisions à prendre.
Le comité n’est efficace que s’il circule bien dans l’écosystème décisionnel : échanges réguliers avec le board (ou actionnaires), relation directe avec la direction (sans filtrage), possibilité de rencontrer certains cadres sur demande. Attention à ne pas générer de surpoids administratif ou d’usure : tout doit servir l’efficacité et la prise de décision.
Mise en garde utile : un comité bien structuré n’empêchera pas toutes les erreurs, ni ne garantira un pilotage parfait. L’essentiel reste la capacité des dirigeants à s’ouvrir, à accepter la critique et à transformer les recommandations en actes.
À l’inverse, multiplier les comités ou investir dans des outils lourds sans besoin réel peut freiner l’agilité de la PME/ETI. Il est vital d’adapter la gouvernance à la taille, à la culture et aux enjeux du moment.
Structurer un comité d’audit ou stratégique n’est pas un luxe pour PME ou ETI : c’est un levier puissant pour professionnaliser sa gouvernance, sécuriser ses processus et rassurer investisseurs ou repreneurs. L’enjeu ? Trouver l’équilibre entre exigence, efficacité et agilité. Posez-vous la question : votre gouvernance aide-t-elle vraiment à la décision et à l’anticipation, ou est-ce un simple affichage ?
Pour aller plus loin : échangez avec vos pairs, testez des rituels adaptés à votre entreprise, ou sollicitez un accompagnement pour évaluer la maturité de votre gouvernance. Les équipes Scale2Sell sont à vos côtés pour structurer une gouvernance créatrice de valeur et vous aider à franchir un cap décisif.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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