.png)
Dans un contexte de croissance rapide, piloter la transformation d’une PME ou d’une ETI n’est jamais un long fleuve tranquille. Les exigences d’agilité, la pression concurrentielle et l’évolution permanente des marchés forcent à repenser l’organisation, les processus et les pratiques. Cependant, cette évolution n’est pas qu’une question d’outils ou de structure : elle touche directement aux hommes, à la culture d’entreprise et à la capacité collective à changer. L’accompagnement à la transformation consiste à orchestrer ces différents leviers de manière cohérente pour éviter l’essoufflement ou la résistance, et pour préserver – voire augmenter – la valeur de l’entreprise, notamment en vue d’une cession future.
La première étape d’un accompagnement à la transformation réussi débute par un diagnostic approfondi : il s’agit de cartographier les principaux points d’appui (talents, ressources, réussites récentes) mais aussi les failles potentielles (dépendances au dirigeant, silos, sur-investissement opérationnel). Oublier cette étape conduit souvent à des transformations superficielles ou mal acceptées.
Mieux vaut capter dès le début les micro-ruptures : apparition de tensions interservices, turnover discret mais croissant, dissensions managériales, ou encore désalignement entre la vision du dirigeant et les attentes du terrain. Ces indices permettent d’adapter l’intensité, le phasage et la méthode de conduite du changement.
Tout projet d’accompagnement à la transformation doit s’accompagner d’une feuille de route claire, incluant : les objectifs visés (rentabilité, scalabilité, agilité…), les chantiers à ouvrir (processus, outils, organisation, culture), et les indicateurs de succès. Attention : un cadrage trop descendant risque d’inhiber l’initiative, alors qu’un processus trop participatif peut diluer la responsabilité.
Le succès repose sur la capacité à embarquer l’ensemble des parties prenantes, sans céder à la tentation du « tout-communiquant » ou de la transparence absolue. L’accompagnement doit jongler entre écoute sincère, pédagogie des enjeux, et clarté sur les marges de manœuvre réelles.
La mise en place d’équipes dédiées (comité de pilotage, ambassadeurs, référents changement) est une bonne pratique, à condition d’éviter l’écueil du « transformation washing » qui produit de la démobilisation à moyen terme. Chacun doit comprendre son rôle précis et percevoir la plus-value de la transformation pour lui et pour l’entreprise.
Les objections ne sont pas un problème à effacer : elles révèlent les zones de friction et les inquiétudes à traiter. Oublier d’intégrer le traitement des résistances dans l’accompagnement à la transformation est une erreur classique. L’écoute, l’implication ciblée et la gestion de la temporalité sont clés pour éviter le sabotage passif ou l’usure des équipes.
Une transformation réussie se traduit par des process plus robustes, une meilleure capacité à déléguer et une organisation moins dépendante des individus clés. L’accompagnement doit porter une attention particulière à la capitalisation du savoir, à la documentation des procédures et à la montée en maturité des équipes.
La finalité de l’accompagnement à la transformation, dans une optique de cession ou de transmission, est d’augmenter l’attractivité de l’entreprise : fiabilité des données, outillage adapté, équipe engagée mais autonome. Il s'agit d’évaluer tout au long du projet le niveau de transférabilité de l’entreprise, et d’ajuster les priorités au regard des attentes des futurs repreneurs.
L’accompagnement à la transformation ne se résume pas à des outils ou à des plans d’actions. C’est souvent un chemin pour le dirigeant comme pour ses équipes, marqué par des doutes, des ajustements – et la (re)découverte de la capacité de l’entreprise à se réinventer. Les transitions bien menées intègrent le pilotage émotionnel du projet, tout en gardant un focus sur les résultats tangibles pour ne pas perdre de vue la finalité : faire grandir l’entreprise et la rendre plus désirable.
Réussir une transformation en PME ou ETI à forte croissance réclame bien plus que des outils : ce sont vos choix humains, votre capacité à diagnostiquer finement les signaux faibles et à piloter une feuille de route réaliste qui feront la différence. L’accompagnement à la transformation est une démarche exigeante et iterative, qui nécessite autant de conviction que de souplesse. Pour aller plus loin, posez-vous la question : votre organisation dispose-t-elle aujourd’hui de tous les relais pour piloter efficacement la prochaine vague de croissance ? Si la réponse ne vous semble pas limpide, il est sans doute temps d’amorcer le changement… et de s’entourer des bons partenaires pour éviter d’y laisser trop de plumes.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)