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Reprendre une entreprise, ce n’est pas seulement un acte juridique et financier : c’est aussi, pour le repreneur, l’entrée dans un cycle exigeant de transformation pratique et de mobilisation humaine. Les 100 premiers jours sont souvent la période la plus scrutée, tant par les équipes internes que par les partenaires externes. C’est là que se jouent la crédibilité du repreneur, la continuité de l’activité et les chances de succès à moyen terme.
Un repreneur disposant déjà d’éléments issus de la due diligence doit néanmoins opérer un diagnostic terrain sans filtre. Trop souvent, une reprise s’accompagne d’a priori ou d’un excès de confiance dans les documents transmis. Dès les premiers jours, il est déterminant de valider (ou de corriger) la cartographie des forces, faiblesses et risques opérationnels. Ce diagnostic doit associer :
Tout vouloir changer en 100 jours mène souvent à la désillusion, voire à la casse sociale. À l’inverse, ne rien changer par peur de déstabiliser, c’est s’exposer à un délitement du leadership. Un repreneur avisé doit donc combiner décisions rapides sur les sujets critiques et respect du tempo interne pour les questions structurelles ou culturelles. Quelques clés :
Dans une période de transition, l’incertitude est un terrain fertile pour les peurs et les rumeurs, et tous les acteurs ne réagissent pas à la nouveauté de la même manière. Le repreneur doit prendre le temps de comprendre les leviers de motivation (et les frustrations !) existants. Des entretiens individuels, des points collectifs courts et réguliers, et une écoute active sont essentiels. Il ne suffit pas de marteler une vision : il faut aussi reconnaître ce qui fonctionnait, et faire évoluer le reste dans le dialogue.
L’un des plus grands risques des 100 premiers jours : voir fuir ou se démobiliser les talents stratégiques, ou laisser partir un savoir clé. Ici, l’identification rapide des personnes-ressources et la valorisation du capital humain sont déterminantes. Un plan de rétention simple (marques d’attention, clarification des rôles, implication aux réflexions sur l’avenir) limite les départs. À l’inverse, négliger la dynamique RH peut durablement gripper la machine.
L’envie de tout réformer peut s’avérer tentante, notamment si le repreneur a son propre parcours d’entrepreneur ou un mandat d’investisseur. Pourtant, l’histoire des reprises ratées montre que les ruptures trop franches, sans diagnostic partagé, catalysent les résistances et détruisent la valeur. A contrario, certains contextes (urgence de trésorerie, environnement concurrentiel mouvant) nécessitent un «balayage» rapide, voire brutal. La clé : adapter le tempo d’action au vrai contexte, en gardant le cap mais en faisant preuve de flexibilité.
Vous ne disposerez jamais de toutes les informations. Prendre des décisions avec 80 % des faits, en acceptant la part de tâtonnement, est souvent plus efficace qu’attendre la certitude illusoire. Cette posture doit s’accompagner d’une communication honnête sur ce qui est certain, ce qui doit être exploré, et ce qui reste à construire avec l’équipe.
Dans la transition, certains risques opérationnels sont invisibles tant que la confiance ou les routines ne sont pas éprouvées sous stress. Mettez en place des indicateurs de suivi, organisez des feedbacks à chaud, et prêtez attention aux micro-dysfonctionnements. Les signaux faibles (absentéisme, baisse de motivation, tensions implicites…) sont souvent les premiers alertes, et doivent être traités en priorité.
L’après-reprise est aussi une formidable opportunité pour activer des synergies combinant le meilleur du passé et l’élan du présent : mutualisation de fonctions, cross-selling, innovation collaborative, intégration partagée des outils numériques… Attention à ne pas sur-promettre ni à brusquer l’intégration au détriment de la confiance : chaque étape de mutualisation doit être une victoire partagée.
En synthèse, réussir la reprise d’une entreprise ne dépend ni d’une recette miracle ni d’un volontarisme désorganisé. Les 100 premiers jours constituent un moment vérité : structurer son diagnostic, agir sur les vrais leviers de transition, mobiliser les équipes et piloter les risques doit s’articuler avec lucidité et capacité d’écoute. Chaque entreprise, chaque contexte, chaque dirigeant appelle un tempo différent – l’essentiel est de faire rimer pilotage avec mobilisation, pragmatisme avec engagement. Pour aller plus loin, découvrez nos autres guides pratiques sur la croissance, la transformation, et la préparation à la cession sur le blog de Scale2Sell.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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