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Un départ clé, juste avant ou pendant une cession, n’est presque jamais un accident.
Ce n’est pas un problème de bonus mal calibré.
Ce n’est pas un défaut de package.
Et ce n’est pas “la génération qui ne veut plus s’engager”.
C’est très souvent un signal faible que le dirigeant n’a pas voulu voir.
Et en 2025, les acquéreurs savent parfaitement les lire.
Dans les PME, les talents clés ne sont pas naïfs.
Ils voient :
Même sans annonce officielle, ils sentent qu’un cycle se termine.
Et quand ils ne comprennent pas ce qui se prépare, ils se protègent.
Parfois discrètement.
Parfois trop tôt.
👉 Le risque RH avant cession n’est pas la perte de motivation.
👉 C’est la perte de projection.
Quand un talent stratégique part, ce n’est pas seulement une ressource qui disparaît.
C’est :
Pour un acquéreur, ce départ pose immédiatement trois questions :
Et ces questions se traduisent rarement en empathie.
Elles se traduisent en décote, clauses, earn-out, ou renégociation.
Un talent clé n’est pas toujours celui qu’on valorise officiellement.
C’est souvent celui qui détient :
👉 Si vous ne pouvez pas expliquer précisément ce que deviendrait l’entreprise sans cette personne, alors elle est critique.
Et si cette dépendance n’est pas traitée avant la cession, elle sera révélée pendant.
Oui, les bonus de rétention existent.
Oui, ils sont parfois nécessaires.
Mais croire que l’argent suffit est une erreur fréquente.
Un talent clé ne reste pas uniquement pour un chèque s’il pense que :
👉 L’argent achète du temps.
👉 Il n’achète pas la confiance.
Les collaborateurs acceptent l’incertitude.
Ils n’acceptent pas le flou permanent.
Savoir :
stabilise beaucoup plus qu’un silence “protecteur”.
Un talent clé qui se sent reconnu uniquement comme un “risque à sécuriser” se détache.
À l’inverse, reconnaître explicitement :
renforce l’engagement.
La vraie question que se posent les talents est rarement :
“Combien je vais toucher ?”
Mais plutôt :
“À quoi va ressembler l’entreprise quand le dirigeant ne sera plus là ?”
Si le dirigeant n’a pas cette réponse, ses équipes le sentent immédiatement.
Retenir les talents clés oblige souvent à regarder une réalité plus profonde :
👉 si leur départ fait si peur, c’est que l’entreprise repose encore trop sur des individus — souvent sur le dirigeant lui-même.
La rétention RH n’est pas un sujet isolé.
C’est un symptôme de transmissibilité incomplète.
Ils ne cherchent pas une équipe parfaite.
Ils cherchent une équipe :
Ils regardent :
👉 Une entreprise qui tient grâce à quelques personnes clés non sécurisées est perçue comme fragile, même si elle est rentable.
Travailler ce sujet 12 à 24 mois avant une cession, ce n’est pas “anticiper la vente”.
C’est :
Et surtout, c’est envoyer un message clair :
l’entreprise ne s’arrête pas avec celui qui l’a construite.
Dans un marché où la certitude d’exécution prime, la rétention des talents clés n’est plus seulement un enjeu RH : c’est un levier de valorisation. Les entreprises capables de démontrer une équipe stable, alignée et sécurisée obtiennent de meilleures conditions, évitent les renégociations et renforcent l’attractivité de leur dossier. Préparer ce volet 12 à 24 mois avant la vente devient indispensable pour maximiser la valeur et garantir une transition fluide.
Le marché M&A 2024–2025 est devenu plus volatile, avec un recul marqué des transactions et une exigence renforcée sur la qualité des équipes. La volatilité croissante des cadres augmente le risque de départs critiques, poussant les acquéreurs à être plus prudents et à appliquer des décotes lorsque la rétention n’est pas sécurisée. Dans ce contexte, actionnariat salarié, stabilité managériale et solidité des processus RH prennent une importance stratégique nouvelle pour les PME/ETI.
Cette question permet d’identifier les actifs humains considérés comme sensibles par les acquéreurs et donc de prioriser les efforts de rétention.
Elle pousse à cartographier les fragilités pouvant entraîner décote, earn-out renforcé ou retrait d’un acquéreur.
Elle clarifie les indicateurs et documents RH à structurer pour rassurer immédiatement un investisseur.
Elle oblige à anticiper des scénarios de back-up crédibles pour montrer la résilience opérationnelle.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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