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Les 100 premiers jours post‑cession sont la période où tout se joue. C’est là que se cristallisent les premières synergies, les premiers blocages… et la réalité de la valeur créée. Les études récentes montrent que seules 40 % des opérations atteignent réellement les synergies annoncées. Cette faiblesse s’explique surtout par un manque de gouvernance, de préparation opérationnelle et d’alignement culturel dès le départ.
Pour un dirigeant de PME ou d’ETI, la priorité devient donc de structurer un vrai dispositif d’intégration et de décider très tôt où placer le curseur entre synergies rapides et autonomie protectrice des équipes.
Les synergies ne se déclenchent pas en automatique. Après le closing, la question centrale est : quelle est la capacité réelle de l’organisation à absorber le changement ? C’est ce diagnostic qui doit guider les décisions des premières semaines.
Ce diagnostic doit rester lucide : dans la majorité des secteurs, les synergies commerciales ou SI ne se matérialisent que plus tard car elles dépendent fortement de la cohésion culturelle et de l’alignement des méthodes.
Les opérations qui échouent ou dérapent ont un point commun : l’absence d’une gouvernance de pilotage claire. À l’inverse, celles qui réussissent s’appuient sur une feuille de route opérationnelle exigeante dès les premières semaines.
Sans cette gouvernance, les organisations subissent l’intégration au lieu de la piloter.
Selon les secteurs, toutes les synergies ne se valent pas. Certaines créent de la valeur immédiatement, d’autres nécessitent une gouvernance très fine.
Chaque synergie doit être évaluée selon trois critères : valeur, complexité, capacité d’absorption.
Les erreurs post‑cession surviennent souvent lorsque l’acquéreur tente une intégration trop rapide. La fusion totale n’est pas toujours nécessaire, ni souhaitable. Dans certains cas, préserver la singularité culturelle ou opérationnelle de l’entreprise permet de sécuriser plus de valeur.
L’enjeu n’est donc pas d’intégrer fort, mais d’intégrer juste.
Sans mesure, pas de synergie. Et sans synergie objectivée, la valorisation promise lors de l’opération reste théorique.
Le reporting doit être partagé, surtout dans les opérations impliquant des fonds ou plusieurs actionnaires. Les investisseurs sont désormais beaucoup plus attentifs à la valeur réellement délivrée dans les mois suivant le closing.
Les synergies post‑cession ne dépendent ni d’un business plan ni d’une théorie. Elles reposent sur des décisions rapides, une gouvernance claire et une capacité maîtrisée à absorber le changement. Les dirigeants qui gagnent sont ceux qui sécurisent les fondamentaux dès les 100 premiers jours : comprendre ce qui est faisable, arbitrer avec lucidité et mesurer ce qui compte réellement.
Les données récentes montrent un écart croissant entre les synergies annoncées et les synergies réellement atteintes : seulement 40 % des opérations y parviennent. La cause majeure est une sous‑estimation de la complexité culturelle, du poids de l’intégration et de la charge opérationnelle post‑closing. Les investisseurs, dans un marché M&A plus sélectif, exigent désormais des preuves rapides de création de valeur. Pour les dirigeants de PME/ETI, cela rend indispensable une gouvernance rigoureuse, un séquençage réaliste des synergies et un pilotage humain beaucoup plus fin.
Elle révèle si votre organisation peut supporter plusieurs chantiers simultanés sans se désorganiser.
Cela permet de hiérarchiser les synergies rapides et celles nécessitant un pilotage long et culturel.
Votre réponse éclaire les risques de perte de talents, de blocages culturels ou de dilution de marque.
Un système de mesure clair conditionne la confiance des équipes, des partenaires et des investisseurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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