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Dans un contexte où l’activité ralentit mais où les fondamentaux financiers des PME/ETI restent solides, la qualité du reporting devient un levier stratégique. Les acquéreurs ne se satisfont plus d’une photographie comptable : ils évaluent la capacité d’une entreprise à produire des données fiables, régulières et cohérentes. Un reporting structuré réduit l’incertitude, ce qui limite les remises en cause en due diligence et améliore la perception de résilience.
À l’inverse, des données dispersées ou non documentées peuvent allonger le calendrier, générer des demandes de garanties supplémentaires ou entraîner une renégociation du prix. Le reporting n’est donc plus un outil interne : c’est un signal de maturité envoyé au marché.
Le choix des outils doit servir un objectif clair : fiabiliser et centraliser l’information sans complexifier les opérations. La digitalisation, désormais prioritaire pour les dirigeants, facilite l’adoption de solutions modulaires.
La tentation de surinvestir dans la technologie est forte, mais un outil n’apporte de valeur que si les processus, les routines et la qualité des données suivent.
La due diligence financière, opérationnelle et désormais ESG nécessite une sélection rigoureuse d’indicateurs. L’objectif : montrer la cohérence du modèle, la stabilité des marges, la résilience de la trésorerie et la capacité à anticiper les risques.
Les indicateurs décoratifs ou redondants brouillent la lecture et fragilisent la crédibilité. La clarté prime toujours sur la quantité.
Un reporting fiable est le résultat d’un système vivant : réunions d’analyse, partage des chiffres, suivi des plans d’action. Ces rituels sont scrutés par les repreneurs car ils démontrent la maturité managériale et la capacité d’exécution.
Ni excès ni dispersion : la valeur d’un reporting se mesure à sa capacité à éclairer les décisions, pas à la quantité d’informations.
Les investisseurs exigent aujourd’hui une traçabilité renforcée, incluant données financières, opérationnelles et ESG. Cette montée en puissance transforme le reporting en outil de négociation.
Les expériences récentes du mid‑market montrent que l’absence de données historiques fiables entraîne souvent des retards, voire des renégociations. À l’inverse, un reporting préparé en amont permet souvent d’éviter ces frictions.
Le reporting n’est pas une fin : c’est un langage commun permettant de décider plus rapidement et de démontrer la maîtrise du business. Une culture de pilotage exigeante repose sur la pédagogie, l’expérimentation et la simplicité.
Un reporting maîtrisé n’est plus un outil interne : c’est une démonstration de solidité, de cohérence et de préparation à la transmission. Les dirigeants qui structurent leur système 12 à 24 mois avant une cession réduisent les risques, accélèrent les due diligences et renforcent leur pouvoir de négociation. Dans un marché exigeant, la qualité de la donnée devient un avantage compétitif.
Les évolutions récentes renforcent l’urgence de structurer un reporting robuste : ralentissement économique, hausse des défaillances, digitalisation accélérée et montée des exigences ESG et CSRD. Les PME/ETI doivent désormais prouver non seulement leur performance passée, mais aussi la fiabilité et la traçabilité de leurs données. Cette dynamique crée un lien direct entre maturité du reporting et valorisation, faisant du pilotage un facteur critique de réussite pour toute cession à partir de 2025.
Elle révèle si votre système permet de lever les zones d’ombre, de documenter les marges et de sécuriser le cash-flow, trois critères majeurs dans la valorisation.
Elle teste votre capacité à montrer comment l’entreprise réagit aux variations de marché, dans un environnement où les défaillances augmentent.
Elle mesure votre niveau de préparation et votre discipline dans la structuration et l’historisation des données.
Elle permet d’évaluer si votre reporting couvre les dimensions désormais systématiquement analysées en due diligence.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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