Plan de succession avant la cession : bâtir un relais gagnant pour votre entreprise

Pourquoi le plan de succession est central en amont d’une cession ?

Dans la majorité des PME et ETI, la figure du dirigeant est au cœur de la performance opérationnelle, du pilotage stratégique et de la culture d’entreprise. Or, la dépendance au dirigeant représente l’un des principaux facteurs de décote ou de blocage lors d’une cession. Pourtant, la crainte d’anticiper ou d’annoncer son départ peut freiner la construction d’un vrai plan de succession. Solitude, question d’ego ou enjeux de loyauté envers ses équipes : autant de raisons qui poussent nombre de dirigeants à reporter ce chantier, souvent jusqu’aux derniers mois avant la vente.

C’est une erreur majeure. Un plan de succession réfléchi, transparent et progressif offre trois avantages déterminants :

• Sécuriser les savoirs, relations-clés et process critiques pour pérenniser la valeur créée
• Rassurer les équipes, réduire les départs et garantir la stabilité dans le temps
• Augmenter nettement l’attractivité et la valorisation lors de la cession, en démontrant la maturité organisationnelle

L’anticipation ne doit pas être perçue comme un aveu de faiblesse mais comme un signal fort de solidité entrepreneuriale.

Diagnostiquer le risque de dépendance et cartographier les enjeux de succession

Avant d’initier un plan opérationnel, une phase de diagnostic s’impose. Plusieurs axes sont à explorer :

• Dépendance managériale : Quelles décisions ne peuvent être prises qu’avec l’accord ou la présence du dirigeant ? Quelles urgences remontent systématiquement vers lui ?
• Dépendance commerciale : Quels clients ou partenaires sont en lien quasi-exclusif avec le dirigeant ? La signature de contrats clés dépend-elle fortement de lui ?
• Savoir-faire informel : Y a-t-il des procédés, routines ou stratégies tacites et non documentées ? Comment s’assure-t-on de leur transmission ?
• Risques RH : Certains collaborateurs ou relais intermédiaires sont-ils pleinement alignés ou formés pour endosser davantage de responsabilités ?

Ne pas sous-estimer la difficulté à mesurer objectivement sa propre emprise sur l’entreprise. Il peut être utile de s’appuyer sur un regard externe (mentor, cabinet de conseil, advisory board) pour lever les angles morts.

Établir un plan de succession progressif : les étapes-clés

1. Identifier et préparer vos relais futurs

• Cartographier les potentiels : Qui, en interne, pourrait reprendre certaines fonctions stratégiques ou opérationnelles ? Quelles compétences manquent ?
• Former et responsabiliser : Impliquer progressivement ces relais sur des dossiers à enjeu, leur donner la capacité de se planter, et de rapporter devant le Codir.
• Ouvrir la gouvernance: Mettre en place un Comité de direction formel, des réunions structurées, et des délégations claires. Faire évoluer la posture ‘chef d’orchestre’ vers celle de ‘coach’.

2. Documenter et systématiser les savoirs-clés

• Processus et routines : Rédiger – de façon pragmatique – les procédures, les checklists, les trames de décision, pour chaque domaine-clé.
• Dossiers clients et partenariats : Centraliser les informations sur les grands comptes, les contrats en cours, et les points de négociation sensibles.
• Réunions régulières : Organiser des moments de partage inter-équipes pour diffuser l’information critique et éviter l’effet « silos ».
• Capital immatériel : Formaliser la vision, les valeurs et les ‘règles du jeu’ tacites qui font la spécificité culturelle de l’entreprise.

3. Préparer la communication et le calendrier

• Choisir le bon tempo : Un plan de succession ne se résume pas à une annonce brutale. Il se travaille sur la durée (18 à 36 mois typiquement), en tenant compte des saisons d’activité et des cycles d’affaires.
• Communiquer avec authenticité : Expliquer la démarche, rassurer sur la continuité, et inviter les équipes à s’impliquer.
• Rendre visible la maturité : Valoriser auprès des potentiels acquéreurs, investisseurs ou partenaires institutionnels, les efforts de structuration et le plan de transmission en cours.

Les erreurs fréquentes et signaux faibles à surveiller

• Confondre gestion de crise et plan de succession : Le remplacement au pied levé n’est pas un plan. Il induit du stress, du départ et une perte de confiance de l’écosystème.
• Déléguer « pour la forme » : Déléguer sans vraie transmission ni responsabilisation est un leurre souvent démasqué lors des phases de due diligence.
• Ignorer la dynamique de pouvoir : Négliger le facteur humain ou les rivalités potentielles dans l’équipe peut rendre une succession bancale voire explosive.
• Sous-estimer les délais nécessaires : Croire qu’un transfert ‘express’ (en moins de 6 mois) est viable s’avère risqué, sauf dans les structures déjà très autonomes.

Le plan de succession, un levier de valeur pour la cession

Préparer le relais, formaliser les savoirs et renforcer progressivement la résilience organisationnelle font partie intégrante de la création de valeur avant une cession. Les acheteurs s’attardent fréquemment sur la transmissibilité réelle de l’entreprise, au-delà des chiffres. Enclencher tôt cette dynamique, en faire un atout visible dans son dossier de présentation, c’est offrir (et s’offrir) les conditions d’un passage de témoin serein, valorisé, et pérenne.