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Le contexte M&A 2024–2026 impose un changement de posture : les acquéreurs sont plus prudents, les multiples se resserrent et les due diligences deviennent plus exigeantes. Dans ce climat, un plan stratégique solide ne sert plus seulement à « raconter l’avenir » ; il prouve la maturité opérationnelle de l’entreprise, sécurise la valorisation et réduit les risques perçus.
Les repreneurs recherchent désormais trois signaux clés : visibilité court terme, capacité d’exécution et preuves tangibles que la croissance annoncée est réaliste. Votre plan doit donc fonctionner comme un dossier de crédibilité.
Les acquéreurs détectent rapidement un plan trop conceptuel, mal chiffré ou déconnecté de la réalité opérationnelle. Analysez ce qui peut faire douter : prévisions trop optimistes, dépendance au dirigeant, manque de preuves d’exécution, absence de dynamique sectorielle ou de benchmarks.
Dans un marché où plus d’un quart des opérations européennes se négocient sous 7x l’Ebitda, tout élément qui fragilise la perception du risque entraîne mécaniquement une décote.
Écartez les projets accessoires et concentrez-vous sur les leviers qui influencent directement la valorisation : récurrence des revenus, marge maîtrisée, management autonome, qualité de la data, processus structurés. Ces éléments sont systématiquement analysés lors des audits.
Les acquéreurs attendent plusieurs trajectoires : un scénario prudent, un central et un ambitieux. Chacun doit être appuyé par des données sectorielles, des tendances récentes et des KPIs contrôlables. Dans un environnement macro incertain, l’absence de scénarios alternatifs est perçue comme un risque majeur.
Un plan stratégique qui ne vit qu’au sommet perd en valeur. Les acquéreurs testent l’alignement du management : cohérence des messages, capacité à exécuter, autonomie décisionnelle. Faire contribuer les managers au plan améliore à la fois sa qualité et sa crédibilité.
Une organisation mal informée ralentit l’exécution et crée du bruit pendant la cession. Décrivez simplement les priorités, rôles et échéances pour maintenir la performance et éviter un creux opérationnel au moment critique.
Les acquéreurs valorisent les faits, pas les promesses. Préparez : tableaux de bord à jour, quick wins réalisés, avancement des projets, data client, analyses de marge, risques identifiés et maîtrisés. Dans plusieurs secteurs (e‑commerce, transport, services B2B), ces éléments accélèrent les négociations et limitent les ajustements de prix.
C’est l’un des premiers points évalués. Documentez les processus critiques, structurez la gouvernance, déléguez, formalisez les routines, sécurisez les connaissances clés. Une entreprise autonome obtient de meilleures multiples et rassure les repreneurs.
Dans un marché sélectif, le plan stratégique devient un outil de démonstration. Un plan juste, chiffré et aligné avec les tendances sectorielles montre que votre entreprise est prête, résiliente et capable d’exécuter dans un environnement incertain. C’est l’un des leviers les plus rapides pour réduire la perception du risque et protéger votre valorisation.
Ajuster son plan stratégique n’est plus une option lorsqu’on prépare une cession. Dans un marché exigeant, un plan structuré, étayé et orienté exécution devient un outil de négociation. Il réduit les risques perçus, renforce la confiance et protège votre valorisation. Le bon moment pour le retravailler : maintenant, avant que les acquéreurs ne commencent leurs analyses.
Le marché des PME et ETI évolue rapidement : hausse des opérations en France, baisse des multiples en Europe, prudence accrue des acquéreurs, montée des risques cyber et pression sur la crédibilité des prévisions. Ces tendances rendent indispensable un plan stratégique plus chiffré, sectoriel et démonstratif. L’objectif n’est plus seulement de présenter une vision, mais de sécuriser une valorisation dans un marché sélectif et mouvant.
Elle révèle votre capacité à transformer des ambitions en preuves concrètes, facteur clé dans un marché où la prudence domine.
Elle montre si vous avez identifié ce qui influence réellement la valorisation et éliminé les projets périphériques.
Elle teste la maturité de votre management et votre autonomie opérationnelle, deux critères majeurs de due diligence.
Elle évalue la solidité de vos hypothèses dans un environnement incertain, où l’absence de données crée immédiatement du risque.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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