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Dans une PME ou une ETI, la façon dont les responsabilités sont transmises conditionne directement la valorisation, la transmissibilité et la perception du risque en due diligence. Une délégation mal construite crée inertie, surcharge décisionnelle et dépendance au dirigeant. À l’inverse, une organisation claire, outillée et autonome fluidifie les opérations et renforce l’attractivité lors d’une cession.
Le marché M&A 2024-2025 est marqué par une forte hausse des transactions. Les acquéreurs privilégient désormais les entreprises capables de fonctionner sans leur dirigeant grâce à un middle management solide. Cette maturité structurelle réduit le risque d’intégration post-acquisition et limite les décotes appliquées en due diligence.
Une entreprise où tout repose sur le fondateur est perçue comme fragile. Les relais de management, la clarté des rôles et la capacité de pilotage autonome deviennent donc des critères directs de valorisation.
Les managers n’ont pas tous le même appétit pour la prise de responsabilités. L’enjeu est d’identifier ceux qui combinent fiabilité, initiative et capacité à intégrer les priorités business. Les signaux faibles (prise d’initiative, sens du client, capacité de recadrage) sont plus prédictifs que les déclarations d’intention.
Les dispositifs les plus efficaces reposent sur l’expérimentation encadrée : binômes dirigeant-manager, missions pilotes, responsabilités progressives, feedback régulier. L’objectif est d’installer la prise d’initiative sans brusquer l’organisation.
La transmissibilité repose sur des outils de pilotage lisibles : tableaux de bord simples, rituels courts, décisions tracées. Trop de process crée de la rigidité ; trop peu génère du flou et une dépendance directe au dirigeant.
Un bon système de délégation définit : ce qui relève du manager, ce qui reste au dirigeant, et les seuils d’alerte qui déclenchent un point de contrôle. Ce cadre réduit les risques et accélère la montée en autonomie.
La redistribution des rôles modifie l’équilibre interne : frustrations, rivalités ou missions « fantômes » peuvent émerger. L’enjeu est d’accompagner les équipes, d’expliquer les choix et d’impliquer les parties prenantes dans la construction du nouveau système.
Une structuration trop lourde réduit la réactivité et complique les opérations. Maintenez des process minimums, ajustez régulièrement et supprimez ce qui n’apporte plus de valeur.
Des responsabilités trop segmentées ralentissent la coordination. La transversalité (projets croisés, objectifs partagés) est essentielle pour préserver la fluidité.
La posture du dirigeant reste clé. Se faire accompagner (sparring, coaching, mastermind) facilite le lâcher‑prise et stabilise la transition vers un modèle moins centralisé.
Transmettre les responsabilités n’est plus une option : c’est un levier direct de valorisation et de sécurisation en M&A. Plus votre organisation est autonome, plus elle est attractive et plus la transmission sera fluide. En structurant tôt, en outillant simplement et en développant vos relais de direction, vous réduisez votre dépendance personnelle et augmentez la valeur réelle de votre entreprise.
Les données 2024-2025 montrent une intensification des opérations M&A et une professionnalisation rapide des organisations, notamment dans le middle management. Les PME dépendantes de leur dirigeant subissent davantage de décotes en due diligence. Les managers montrent aussi moins d’appétence pour les postes d’encadrement, ce qui impose de clarifier les responsabilités et d’adapter les pratiques managériales. Ce contexte renforce l’urgence de structurer un modèle autonome, lisible et transmissible avant toute cession.
C’est le test le plus simple pour révéler votre niveau de dépendance dirigeant et anticiper les risques de décote en due diligence.
Les identifier clarifie immédiatement votre trajectoire de délégation et votre capacité à transmettre l’entreprise.
La clarté des rôles et des circuits de validation est un indicateur direct de maturité organisationnelle.
Répondre à cette question accélère la professionnalisation et révèle les blocages structurels actuels.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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