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La succession du dirigeant constitue un moment stratégique, souvent sous-estimé dans le cycle de vie d’une PME ou d’une ETI. Retarder cette réflexion expose l’entreprise à des risques majeurs : perte de savoir-faire, incertitudes pour les salariés, démotivation des cadres et chute de valeur. Anticiper la relève, c’est garantir la continuité, sécuriser la performance et préserver la cohésion. Cela commence par transformer une situation de dépendance autour du fondateur ou de la dirigeance en un pilotage collectif et transmissible.
Chaque entreprise présente son propre écosystème de valeurs, d’enjeux financiers et de gouvernance. La première étape consiste à cartographier les attentes : famille, actionnaires, équipes, clients stratégiques. L’objectif n’est pas uniquement de « trouver un remplaçant », mais d’aligner les différentes parties prenantes sur le profil du successeur et le projet d’entreprise porté par la prochaine génération de leadership.
La sélection d’un successeur ne se réduit pas aux compétences techniques. Il s’agit d’identifier un profil qui saura rallier l’adhésion des équipes, porter la vision et s’imposer comme leader légitime – y compris en dehors d’un héritage familial automatique. L’évaluation objectives des candidats (internes ou externes) via des feedbacks multi-sources, un bilan de compétences, et éventuellement un comité de sélection, sécurise la pérennité du projet.
Nombre de PME confondent succession avec nomination d’un proche, sans évaluation structurée ni communication transparente. Cela nourrit les risques de conflits, de départs ou de fragilisation de l’organisation.
La réussite d’une transition tient au pilotage de trois temps clés : l’annonce (et sa préparation), la phase de chevauchement du dirigeant sortant avec le successeur, puis l’émancipation progressive du nouveau dirigeant. Un plan détaillé — avec rétroplanning, objectifs intermédiaires, points de passage formels et reporting — permet de rendre visibles les étapes, d’objectiver la montée en autonomie et de rassurer toutes les parties prenantes.
La transition de la direction implique aussi un transfert des réseaux, des habitudes de décision et des codes informels de l’entreprise. Il est donc nécessaire de documenter les processus critiques, de planifier des introductions auprès des parties prenantes stratégiques, et d’organiser une phase d’accompagnement en binôme, souvent négligée mais essentielle.
Dans les PME familiales ou de forte culture fondatrice, certains collaborateurs ou partenaires continuent à se référer au dirigeant sortant, alimentant ambiguïtés et résistances. Repérer ces signaux précocement permet d’y répondre par une communication adéquate.
Le succès de la relève repose autant sur la compétence que sur la posture. L’accompagnement personnalisé du nouveau dirigeant (coaching individuel, mentorat, intégration dans des réseaux de pairs) accélère la prise de leadership. Parallèlement, le dirigeant sortant doit bénéficier d’un espace de parole sur sa transition – notamment lors d’un passage de relais familial – afin d’éviter l’ingérence ou la démotivation post-transition.
Au-delà des process opérationnels, la vraie réussite réside dans la capacité à faire évoluer la culture, à accepter de nouveaux modes de gouvernance et de prise de décision. Organiser la relève, c’est donc aussi préparer l’entreprise à accueillir une vision nouvelle sans renier l’ADN fondateur.
Organiser la relève du dirigeant est un chantier structurant pour toute PME ou ETI. Anticiper, formaliser et accompagner chaque étape – du choix du successeur à la transmission des savoirs – permet de sécuriser la continuité et d’ancrer la transformation dans la durée. C’est aussi un enjeu humain, qui nécessite écoute, transparence et mise en confiance de toutes les parties prenantes. Êtes-vous prêt à mettre en œuvre un plan de succession solide et aligné avec la vision de votre entreprise ? Pour aller plus loin, explorez nos ressources sur la transition de gouvernance ou contactez Scale2Sell pour un diagnostic personnalisé.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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