Transfert des savoirs clés : comment capitaliser et transmettre le savoir collectif pour renforcer la valeur de votre entreprise

Pourquoi le transfert des savoirs clés est stratégique pour l’entreprise

Dans la plupart des PME et ETI, une large part de la valeur repose sur le capital humain et le « savoir immatériel » ancré dans les pratiques, les process, l’expertise des collaborateurs et particulièrement du dirigeant. Pourtant, la transmission de ce capital n’est ni évidente ni automatique : elle nécessite un travail ciblé pour identifier, formaliser et partager ces connaissances. Ce sujet prend une dimension décisive dans les phases de croissance, de transformation ou de cession.

Ignorer ce sujet expose à des risques majeurs lors d’un départ, d’une transition managériale ou d’une acquisition – jusqu’à provoquer des ruptures opérationnelles ou une dévalorisation lors d’une cession. Parallèlement, structurer le transfert des savoirs contribue à la résilience de l’organisation : moins de dépendance, un onboarding plus efficace et une montée en compétence accélérée.

Identifier les savoirs clés à transmettre : au-delà de l’organigramme

Repérer les zones de dépendance et les savoirs critiques

La première étape consiste à cartographier les activités, procédures et expertises qui, si elles venaient à disparaître ou être mal exécutées, auraient un impact significatif sur la performance ou la continuité de l’entreprise. Parmi les erreurs fréquentes : se limiter aux descriptifs de poste, négliger les savoirs tacites ou sous-estimer l’importance des réseaux informels et des routines.

• Quels sont les process que seules une ou deux personnes maîtrisent réellement ?
• Quels savoir-faire manqueraient à l’organisation en cas de départ brutal ?
• Où observe-t-on de la rétention d’information ou du « savoir invisible » non formalisé ?

Détecter ces points faibles présente souvent un signal d’alerte précoce sur la vulnérabilité de l’entreprise.

Structurer la collecte et la capitalisation du savoir

Mettre à plat les procédures formelles (manuel opératoire, cartographie process, documentation projet) n’est qu’une partie de l’équation. Il s’agit également de capter les « tips », retours d’expérience, erreurs passées, et réflexes opérationnels. La tendance à trop intellectualiser le savoir ou à « documenter pour documenter » ralentit la dynamique au lieu de servir l’usage opérationnel.

• Recueillez les exemples d’incidents ou de succès récurrents qui « font école » dans l’équipe
• Organisez des entretiens croisés (reverse mentoring, binôme senior-junior, etc.) pour capter l’implicite
• Classez l’information selon son usage : fiche de procédure, FAQ, checklist, vidéo tutorielle…

Les outils digitaux pour capitaliser et transmettre efficacement

Panorama des outils et bonnes pratiques

Les outils collaboratifs et digitaux rendent aujourd’hui la capitalisation plus accessible – à condition qu’ils soient choisis selon la culture et la maturité de l’organisation. Choisir un seul outil « magique » est souvent un mirage : c’est l’articulation workflow-outils qui fait la différence.

• Base de connaissances interne (Notion, Confluence, Wiki) : centralisation et partage rapide
• Vidéo-capsules : gain de temps pour capter les process complexes ou démonstrations
• Forums, FAQ et channels dédiés (Slack, Teams) : accélérer la réponse ou le partage d’astuces
• Système de gestion documentaire : archivage structuré des documents et supports clés

Une erreur récurrente : croire que la technologie seule suffira. L’adoption dépend du sponsoring managérial et de l’intégration dans les routines de travail quotidiennes.

Workflow de création et transfert de savoir-action : du simple document à l’intelligence collective

Un workflow pertinent de transfert de savoir doit articuler :

• L’extraction régulière des pratiques critiques (points d’étape, ateliers dédiés, enquête terrain)
• La formalisation agile, centrée sur l’usage réel (format court, « just-in-time », modifiable par plusieurs mains)
• L’implication des équipes dans la création et l’amélioration des contenus : chaque collaborateur peut devenir acteur de la transmission
• L’utilisation du retour d’expérience pour enrichir, corriger, supprimer l’obsolète : la base de connaissance vit et évolue

Là encore, l’écueil est de figer le savoir ou de vouloir « tout documenter » au détriment de la rapidité de décision ou de l’agilité opérationnelle.

Transfert de savoir lors d’une cession ou d’un changement clé : préparer l’autonomie des équipes

Anticiper la montée en compétence des successeurs ou repreneurs

Un transfert de savoir réussi, notamment en phase de transmission ou de cession, repose autant sur la pédagogie que sur la technique. Il faut préparer des passations progressives, intégrer du mentorat ou des périodes de doublure, et valider la bonne appropriation par le biais de mises en situation, non par une vérification purement administrative.

• Planifiez le passage de relais étape par étape avec cartographie des compétences clés à transférer
• Prévoyez des sessions de test, de workshop, ou de résolution de cas concrets pour ancrer les savoirs
• Inscrivez cette démarche dans le plan de transformation globale – pas en « bonus » de dernière minute

L’enjeu est double : rassurer le repreneur ou les nouveaux managers, mais aussi préserver la dynamique collective et la culture originelle de l’entreprise.

Quelques signaux faibles à surveiller

• Interventions répétées d’un même expert pour résoudre des problèmes similaires
• Abandon de certains outils ou pratiques après le départ d’un salarié
• Projets « en pause » faute de relais interne identifié
• Absentéisme ou surcharge sur certaines tâches considérées comme « intransmissibles »

Repérer ces cas est souvent révélateur d’une dépendance excessive et déclencheur d’un chantier de capitalisation.