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Dans toute opération de croissance ou de cession, la perception du risque pèse lourdement sur la valeur de votre entreprise. Les repreneurs ou investisseurs évaluent avant tout la capacité de l'entreprise à faire face à l'imprévu : cyberattaque, crise RH, arrêt de la production, incident commercial ou médiatique. Or, beaucoup de dirigeants négligent la mise en place de protocoles de gestion de crise, pensant que la solidité du business modèle suffira à rassurer le marché. C’est une erreur. Aujourd’hui, la résilience opérationnelle est devenue un facteur clé de valorisation et de confiance. Un incident mal anticipé peut effacer en quelques jours des années de croissance.
Avant toute structuration, il est essentiel d’identifier les risques pertinents à votre secteur, à votre organisation et à vos dépendances (dirigeant, clients, prestataires clés, etc). L’erreur fréquente consiste à lister uniquement les grands risques classiques (incendie, piratage, pandémie) sans interroger le quotidien réel de l’entreprise ni ses points d’appui critiques : dépendance à une seule personne ou technologie, process non documentés, défauts d’alignement entre équipes.
Structurez l’analyse selon l’impact potentiel (opérationnel, financier, réputationnel) et la probabilité d’occurrence. Une matrice simple (impact x probabilité) vous permet de prioriser les sujets. Mais attention aux biais : beaucoup de dirigeants sous-estiment le risque humain (turnover, départ intempestif, clash d’associés) au profit du risque matériel, alors que c’est souvent le premier levier de rupture.
La mise en place d’un plan de gestion de crise ne doit pas rester théorique ou sur-étagée. Il s’agit de définir des process clairs : qui fait quoi ? Avec quels outils ? Quels messages sont à diffuser à chaque étape ? Mettez en place des exercices réguliers (ex : simulation de perte d’un client clé, test de reprise d’activité après attaque IT, scénario de départ brutal de manager). C’est en testant ces routines que l’entreprise développe ses réflexes et garantit la crédibilité du protocole présenté à un investisseur ou un repreneur.
Clarifiez le rôle et le pouvoir de décision de chaque acteur en cas de crise : dirigeant, managers, conseils externes si besoin. Qui a le dernier mot en cas de divergences ? Comment le comité de direction ou le conseil peut-il être mobilisé rapidement pour arbitrer ? Cette formalisation rassure le repreneur sur la capacité de mobilisation collective.
Ces outils ne doivent pas être des montagnes de documentation, mais des supports mobilisables et compris par tous. L’ennemi : le plan inexploité ou la dilution des responsabilités.
La gestion de crise n’est pas affaire de logiciel ou d’experts extérieurs uniquement. La capacité à agir rapidement, à communiquer efficacement et à apprendre des incidents dépend de l’alignement de l’équipe, du niveau d’autonomie des managers, et du climat de confiance. Ce sont là des « signaux faibles » que l’acheteur ou l’investisseur va « sentir » lors de ses due diligences, en échangeant avec les équipes ou en questionnant la solidité du dispositif.
Il existe un débat : Faut-il tout formaliser ou faire confiance à l’agilité des équipes ? Structurer des plans « trop » détaillés peut rendre l’appareil de gestion lourd et inadapté à la réalité du terrain. À l’inverse, rester dans l’informel expose au chaos si une vraie crise surgit, surtout lors d’un passage de relais. L’idéal est de trouver un juste équilibre, en adaptant le niveau de formalisation et en responsabilisant les acteurs.
Avoir structuré des routines crédibles, testées et mobilisables constitue un argument fort face aux repreneurs ou investisseurs : vous réduisez le discount de risque appliqué à votre valorisation. Sur ce point, il s’agit moins d’afficher une perfection théorique que de prouver votre capacité à apprendre, ajuster et fédérer. Cette dynamique sécurise la croissance, rassure les acheteurs, et facilite l’intégration en cas de transmission.
En synthèse, structurer une gestion de crise pragmatique, documentée mais vivante, constitue un atout stratégique pour la croissance ou la cession de votre entreprise. Ce travail réduit le risque perçu, assoit la crédibilité de votre organisation et rassure toutes les parties prenantes : investisseurs, équipes, repreneurs. Le moment d’agir n’est pas après une crise… mais bien avant qu’elle ne surgisse. Pour aller plus loin, explorez nos ressources ou contactez nos experts Scale2Sell : chaque entreprise peut devenir résiliente et désirable, à condition de structurer les bons réflexes dès aujourd’hui.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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