Préparer une transmission dans les 24 à 36 mois est un exercice stratégique. Le marché a changé : les multiples se contractent, les acquéreurs sont plus sélectifs, et la qualité opérationnelle prime davantage que la simple performance financière. Pour un dirigeant de PME ou d’ETI, réussir sa transmission dépend désormais de trois leviers : la réduction du risque perçu, l’optimisation de l’organisation et la structuration d’un processus M&A crédible.

Comprendre le nouveau paysage des transmissions

Depuis 2024, les valorisations mid-market reculent légèrement, avec un multiple médian passé de 9,5x à 9,2x en 2025. Cet environnement nécessite des décisions de préparation plus précoces et plus structurées.

Des valorisations contrastées selon les acquéreurs

Les industriels achètent autour de 8,5x, tandis que les fonds se maintiennent proche de 10x. Cet écart impacte directement la stratégie : viser un fonds implique une préparation organisationnelle plus exigeante ; viser un corporate demande de mettre en avant les synergies opérationnelles.

Des secteurs fortement polarisés

• Software, IT et santé : multiples encore élevés (7,3x à 7,7x).
• Industries cycliques, hôtellerie, construction, logistique : multiples bas (3,8x à 4,3x).

Le positionnement sectoriel doit orienter le timing et la structuration du deal.

Préparer l’entreprise 24–36 mois avant la transmission

L’objectif : construire une entreprise “investable”, c’est-à-dire lisible, prévisible et moins dépendante du dirigeant.

Renforcer la performance financière et la qualité des revenus

• Sécurisation des revenus : contrats pluriannuels, récurrence, réduction du churn.
• Amélioration des marges : recentrage, pricing, automatisation.
• Optimisation cash : maîtrise du BFR et génération de cash-flow opérationnel.

Structurer et documenter l’organisation

• Processus formalisés : ventes, opérations, finance.
• États financiers fiables et prévisibles.
• Contrats et risques juridiques clarifiés.

Réduire la dépendance au dirigeant

• Nomination d’un DG opérationnel ou renforcement du comité de direction.
• Délégation réelle des décisions clés.
• Mise en place d’un système de pilotage autonome.

Construire un processus de transmission crédible

Les acquéreurs demandent désormais une préparation quasi-équivalente à un process de fonds : documentation solide, business plan étayé, risques identifiés et maîtrisés.

Transmission interne

Adaptée lorsqu’il existe un héritier naturel ou un manager fort. Exige une anticipation patrimoniale, juridique et fiscale.

Transmission externe

Le choix le plus fréquent. Nécessite un dossier complet :

• Évaluation multi-méthodes.
• Plan de croissance documenté.
• Analyse des risques et plans d’atténuation.

Transmission hybride

Utilisée lorsque le dirigeant souhaite un retrait progressif ou optimiser fiscalement son départ.

Optimiser la valorisation et sécuriser la négociation

Ce qui crée de la valeur aujourd’hui

• Récurrence des revenus.
• Organisation robuste et autonome.
• Risque client et risque fournisseur maîtrisés.
• Cash-flow prévisible.

Ce qui détruit de la valeur

• Dépendance au fondateur.
• Comptabilité imprécise.
• Données non documentées.
• Business plan non crédible.

Mécanismes contractuels clés

• Earn-out pour absorber l’incertitude.
• GAP étendus mais négociables si les risques sont maîtrisés.
• Management package pour attirer les fonds.

Gérer les parties prenantes et réussir la transition

Collaborateurs

• Communication graduelle et maîtrisée.
• Retenir les managers clés : intéressement, bonus, equity.

Clients et fournisseurs

• Continuité de service rassurante.
• Renouvellement contractuel avant la cession.

Accompagnement post-cession

Intervention limitée mais structurée : passation, transfert relationnel, soutien stratégique.