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Dans une entreprise qui grandit vite, le véritable test du dirigeant n’est plus seulement d’inspirer ou de décider vite. Le vrai enjeu devient : sortir l’entreprise de sa dépendance envers lui, structurer un leadership transmissible et préparer un modèle managérial crédible pour un repreneur. C’est ce qui fait monter la valorisation — et ce qui évite qu’une entreprise autrement saine devienne invendable.
Lorsque la société atteint une taille où le dirigeant ne peut plus “tenir” l’organisation par l’énergie personnelle, ses compétences doivent évoluer. Ce tournant n’est pas intuitif : il implique de passer du rôle de « chef d’orchestre impliqué partout » à celui d’architecte d’un système qui fonctionne sans lui. Cette transition est observée et évaluée par tout repreneur sérieux.
Un repreneur valorise fortement une entreprise où la prise de décision est documentée, prédictible et distribuée. Mettre en place une gouvernance même légère (revue mensuelle de performance, comités opérationnels, rituels de pilotage) réduit la dépendance au dirigeant et rassure un futur acquéreur.
Ce qui compte n’est pas de déléguer “plus”, mais de déléguer les leviers qui conditionnent la croissance : signature commerciale, pilotage financier, gestion RH, priorisation stratégique. Plus ces fonctions sont tenues uniquement par le dirigeant, plus la valorisation diminue car le risque perçu augmente.
Dans une phase de croissance, les zones grises organisationnelles créent des goulots d'étranglement — et les repreneurs les repèrent immédiatement. Le leadership doit donc produire de la structure : fiches de rôles, seuils d’autonomie, arbitrages codifiés, processus critiques documentés. Ce travail fait gagner du temps… et des millions lors d’une cession.
Le dirigeant doit passer d’un pilotage intuitif à un pilotage systémique. Cela inclut des KPIs de croissance maîtrisée, une revue régulière des priorités, une capacité à réallouer ressources et budgets sans chaos. Un repreneur cherche une entreprise qui « se gère » déjà avec méthode.
Lors d’une cession, tensions, peurs internes et changements organisationnels s’amplifient. Un dirigeant capable d’écouter, d’anticiper et d’expliquer maintient l’engagement et protège la continuité opérationnelle.
Le dirigeant doit identifier ses propres zones de dépendance : les domaines où l’entreprise « ne fonctionne pas » sans lui. En avoir conscience accélère la transmission et évite les incohérences entre discours et réalité.
Un repreneur évalue l’équipe autant que les chiffres. Des relations internes stables, une équipe dirigeante autonome et une culture apaisée augmentent la probabilité d’une reprise fluide.
Dans les PME/ETI en croissance, la principale limite n’est souvent ni le marché ni les équipes : c’est le dirigeant qui reste trop au centre. Pour préparer une transmission, il doit s’extraire progressivement des opérations, clarifier son rôle et accepter que d'autres prennent l’espace.
Le dirigeant doit accepter de changer ses routines : arrêter de résoudre les problèmes à la place des équipes, ne plus être le point d’escalade systématique, instaurer des règles et s’y tenir. Ce changement est observé très tôt par les repreneurs lors des premiers échanges.
Le temps du dirigeant doit migrer vers les chantiers qui comptent : structurer, transmettre, documenter et professionnaliser. Toute activité non transmissible devient un risque.
Le développement de managers capables de reprendre et d'exécuter est un actif. Une équipe dirigeante solide peut augmenter la valorisation de manière substantielle.
Les outils de pilotage, de documentation et de suivi de processus permettent de structurer plus vite et plus proprement. Un repreneur veut voir une entreprise qui a déjà adopté ces pratiques.
Une entreprise où les talents restent, se sentent reconnus et voient une trajectoire claire diminue fortement le risque opérationnel perçu.
Les repreneurs intègrent désormais les dimensions sociales et environnementales dans leur évaluation. Un leadership responsable augmente la crédibilité et la résilience future de l’entreprise.
Le leadership d’une entreprise en croissance ne doit plus seulement viser l’efficacité quotidienne : il doit préparer la transmissibilité. Les entreprises les mieux valorisées sont celles où le dirigeant a structuré, délégué et sécurisé ses fonctions critiques. Investir dans ces compétences, c’est réduire le risque pour un repreneur — et augmenter la valeur pour le dirigeant.
Cette question révèle le niveau de dépendance au dirigeant, facteur critique pour la valorisation et la reprise.
Elle identifie les fragilités organisationnelles qui font fuir les repreneurs et réduisent les multiples.
Elle mesure la maturité managériale et la capacité de l’entreprise à fonctionner sans supervision constante.
Elle teste la qualité des rituels de pilotage et la capacité de l’entreprise à être évaluée objectivement.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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