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Beaucoup de PME technologiques et industrielles ont pris l’habitude d’externaliser leur direction commerciale ou technique, tirant ainsi parti de profils expérimentés à temps partagé. Pourtant, la direction produit demeure le grand oublié de cette tendance. Confier la stratégie produit à un expert externe peut pourtant transformer la capacité d’innovation, la réactivité marché et la différenciation face à la concurrence – tout en limitant la charge salariale et les enjeux RH.
L’absence ou la faiblesse d’une direction produit robuste expose l’entreprise à plusieurs risques : inadéquation marché-produit, ralentissement de l’innovation, dépendance aux équipes techniques, ou mauvaise anticipation des évolutions sectorielles. À l’inverse, une direction produit externalisée bien cadrée peut :
Accéder à des profils experts, immédiatement opérationnels, et adaptés à la taille/phase de la PME. L’externalisation évite les erreurs de recrutement, permet de challenger les choix sans jeux de pouvoirs, et favorise un regard neuf sur le portefeuille produits. De plus, le recours à un directeur externe favorise la transmission de compétences et l’acculturation des équipes internes.
Dans un contexte de cession imminente, une direction produit structurée rassure les acquéreurs : documentation des choix, process d’innovation, gestion de la propriété intellectuelle. Pour les phases de croissance, elle optimise le time-to-market, anticipe les attentes clients, maîtrise la feuille de route produit et protège le capital immatériel de l’entreprise.
Avant de “dégainer” l’externalisation, clarifiez le besoin précis : pilotage de la roadmap ? coaching des équipes ? cadrage stratégique ? gestion des partenaires ? Analysez la maturité interne et la capacité de transmission. Ne sous-estimez pas la nécessité d’un onboarding serré et structuré pour l’externe, pour comprendre la culture, les enjeux, et les actifs du portefeuille produit.
Une externalisation réussie exige de formaliser des jalons clairs : roadmap produit, comité mensuel, documentation exhaustive (backlog, arbitrages, specs…), tableaux de bord sur les KPIs produits (adoption, usage, NPS, time-to-market). Ne vous limitez pas à des outils gadget : privilégiez ceux qui servent la décision et la “démultiplication” de la vision produit.
Il peut exister un tropisme à la délégation totale ou, à l’inverse, à l’absence de délégation réelle (le directeur externalisé n’étant qu’un “prête-nom”). Équilibrer autonomie et ancrage stratégique dans l’entreprise reste essentiel.
Des difficultés à expliquer sa différenciation produit ; une roadmap dictée par la technique ou les contraintes clients court-terme ; absence de reporting produit dans les codirs ; turn-over élevé des profils en charge du produit. Tout ceci traduit une faible maturité organisationnelle sur le sujet produit.
Passez par un audit produit (diagnostic, forces/faiblesses, dépendances, opportunités). Laissez le directeur externalisé challenger vos certitudes. Formalisez ensemble une feuille de route avec des livrables concrets, et organisez sa montée en puissance progressive (prise de relais sur les arbitrages, montée en charge sur le management d’équipe produit, structuration des process de capitalisation).
L’externalisation ne doit pas être un pis-aller faute de recrutement, mais un levier stratégique permettant de structurer la fonction produit et d’accélérer la maturité organisationnelle. Idéalement, elle prépare la professionnalisation future d’une équipe dédiée ou la montée en compétence d’un ou plusieurs “champions” internes. Il peut aussi être pertinent d’opter pour un mix : direction externalisée pour la vision/cadrage, interne pour l’opérationnel et la gestion quotidienne.
Externaliser la direction produit n’est pas un effet de mode : c’est un levier de structuration, de différenciation et de transmission pour les PME. Encore sous-exploitée, cette démarche demande un réel cadrage, une forte acculturation interne et des points de vigilance sur la gouvernance, la documentation et l’articulation avec les fonctions clés de l’entreprise. Osez questionner votre maturité produit : et si le prochain saut de valeur venait de là ? Pour aller plus loin, consultez nos ressources sur la structuration de la gouvernance ou contactez-nous pour un accompagnement personnalisé.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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