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Pour un dirigeant de PME ou d’ETI du BTP, les KPI ne sont pas seulement des outils de pilotage : ils conditionnent la rentabilité, la prévisibilité et la valeur de l’entreprise lors d’une cession ou d’une croissance externe. Les repreneurs évaluent d’abord la capacité à maîtriser les chantiers, la trésorerie et les risques opérationnels. Un pilotage structuré devient donc un actif stratégique, car il réduit l’incertitude et améliore les multiples.
La marge opérationnelle par chantier est scrutée en due diligence, car elle révèle la capacité à exécuter un projet dans un contexte où les coûts de main-d’œuvre augmentent et où les retards se multiplient. Une marge stable indique une entreprise disciplinée dans le suivi budgétaire.
Plus la capacité de projection est fiable, plus l’entreprise est valorisable.
Dans le BTP, un DSO mal maîtrisé fait immédiatement baisser la valorisation, car il signale une faiblesse dans la gestion contractuelle et la maturité administrative. Les investisseurs recherchent une capacité à encaisser rapidement pour absorber les hausses de coûts.
Un DSO sous contrôle augmente la résilience financière, surtout pour les entreprises dépendantes des marchés publics.
Avec un marché du travail en tension, la productivité devient un KPI stratégique. La rareté de la main-d’œuvre qualifiée, combinée à l’augmentation des coûts salariaux, rend la maîtrise des heures consommées critique.
Les repreneurs valorisent les organisations capables de fonctionner malgré la pénurie de compétences.
La non-qualité et la sinistralité représentent un risque structurel. Les accidents graves, encore nombreux dans le secteur, entraînent des surcoûts, des litiges et une inquiétude accrue des acquéreurs.
Une politique QHSE solide rassure les investisseurs et réduit la décote liée au risque chantier.
La stabilité et la diversification du carnet de commandes influencent directement la confiance d’un acquéreur. Un pipe maîtrisé limite la dépendance à quelques clients ou projets.
Une visibilité supérieure à 12–18 mois est un atout majeur en transaction.
Une trop forte dépendance à la sous-traitance est analysée comme un risque, surtout si la qualité et la conformité ne sont pas documentées.
Les acquéreurs veulent voir une maîtrise réelle des partenaires, pas seulement un suivi administratif.
L’écart entre ce qui est réellement réalisé et ce qui est facturé signale les risques de dérive, de trésorerie et de non-maîtrise contractuelle.
Une entreprise capable de synchroniser avancement et facturation est plus robuste et plus valorisable.
La satisfaction client affecte directement la capacité à gagner des chantiers et donc la valorisation. Un NPS positif est un signal fort pour les repreneurs.
Des clients satisfaits améliorent la stabilité du carnet de commandes, un élément clé en M&A.
Pour un dirigeant du BTP, piloter ces KPI n’est plus seulement une question d’efficacité : c’est un levier direct de valorisation. Une entreprise capable de démontrer une rentabilité prévisible, une maîtrise réelle des risques et une organisation solide inspire confiance aux investisseurs et sécurise ses multiples. La discipline opérationnelle devient ainsi une stratégie de croissance autant qu’un atout pour préparer une cession.
Les tensions sur la main-d’œuvre, la hausse des coûts salariaux et la persistance d’une sinistralité élevée modifient en profondeur les KPI à piloter en 2024–2025. La pénurie de compétences renchérit les coûts et fragilise la productivité, ce qui impose un suivi plus rigoureux des heures, des absences et de la disponibilité des équipes. Dans le même temps, la fréquence des accidents du travail augmente la sensibilité des repreneurs aux dispositifs QHSE et pénalise les entreprises insuffisamment structurées. Enfin, la volatilité du carnet de commandes, notamment dans les marchés publics, renforce l’importance d’une visibilité commerciale claire et d’un pipe maîtrisé. Ces évolutions rendent le pilotage opérationnel encore plus central dans les processus de valorisation et de due diligence.
Une marge stable et bien expliquée augmente directement la valorisation et réduit le risque perçu par les repreneurs.
Un DSO maîtrisé est un signal fort de maturité administrative et conditionne la capacité à absorber les hausses de coûts.
La pénurie actuelle sur les métiers du BTP rend critique le suivi de la productivité et de l’absentéisme.
La non-qualité, la sinistralité et la sous-traitance non contrôlée constituent les premiers facteurs de décote en due diligence.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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