Quand une entreprise intéresse un acquéreur, une étape revient toujours : la rencontre avec le dirigeant. Même avec des chiffres solides, un business model clair et une équipe compétente, l’acquéreur veut échanger directement avec la personne qui tient la barre. Pour un dirigeant peu habitué à ces démarches, cette insistance peut surprendre. Pourtant, elle répond à des mécanismes très logiques : une entreprise reste, surtout en PME/ETI, le reflet de son dirigeant. L’objectif de cet article est d’expliquer simplement pourquoi cette rencontre est déterminante et ce que cela révèle réellement pour la suite d’une transmission.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

En PME, l’acquéreur ne rachète pas seulement une activité : il rachète aussi un mode de fonctionnement, une culture et une manière de décider. Or, tout cela découle directement du dirigeant. L’acquéreur cherche donc à vérifier trois points simples :

- L’entreprise fonctionne-t-elle grâce au dirigeant… ou malgré lui ?
- Le dirigeant a-t-il structuré suffisamment pour que l’activité tourne sans lui ?
- Peut-on anticiper la transition sans risque caché ?

C’est ce qui explique pourquoi une rencontre directe est indispensable : aucune documentation financière ne remplace une discussion authentique sur la vision, les méthodes et le rôle réel du dirigeant.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Dans les PME et ETI, le dirigeant est souvent au cœur de tout : décisions stratégiques, relations clients clés, gestion financière, négociations sensibles, voire parfois contrôle opérationnel du quotidien. Cela rassure en interne, mais inquiète un acquéreur. Chez Scale2Sell, nous observons souvent un décalage entre la perception du dirigeant (« je ne suis pas indispensable ») et la réalité opérationnelle (« tout passe encore par lui »).

Pour un acquéreur, comprendre la place du dirigeant revient à répondre à une question fondamentale : quelle est la dépendance réelle du business ? Plus cette dépendance est forte, plus la transition devient risquée. Par exemple :

- un dirigeant qui détient toutes les relations commerciales clés ;
- un dirigeant seul capable de signer certains contrats ;
- un dirigeant qui arbitre encore les sujets RH sensibles ;
- un dirigeant qui doit valider toutes les dépenses importantes ;
- un dirigeant expert technique sur lequel repose encore l’offre.

L’expérience terrain de Scale2Sell montre que cette dépendance explique souvent des écarts de valorisation, voire des renoncements d’investisseurs. Elle n’est pas un défaut moral, mais un simple symptôme : l’entreprise a grandi plus vite que son organisation.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple pour comprendre le niveau de dépendance de votre entreprise à votre propre rôle.

Étape 1 : Cartographier vos responsabilités réelles
Notez toutes les tâches que vous gérez encore personnellement : opérationnelles, financières, commerciales, RH, stratégiques. La liste surprend toujours.

Étape 2 : Identifier ce qui se passerait si vous partiez demain
Quels processus continueraient à fonctionner ? Quels sujets s'arrêteraient immédiatement ? Quelles décisions ne pourraient plus être prises ?

Étape 3 : Mesurer la maturité de votre équipe de direction
Existe-t-il des relais crédibles ? Une vraie délégation ? Des responsables autonomes ? Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, c’est souvent ici que se joue la crédibilité d’une transmission.

Étape 4 : Analyser la documentation et la structuration interne
Un acquéreur cherche des process, des indicateurs, une gouvernance. Tout ce qui est tacite dans votre tête devient un risque dans la sienne.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Penser que « tout est dans les chiffres »
  Un acquéreur veut comprendre la mécanique humaine et organisationnelle, pas seulement les bilans.
• Sous-estimer l’impact de la dépendance personnelle
  Beaucoup de dirigeants pensent être déjà « en retrait », alors que l’entreprise repose encore largement sur eux.
• Vouloir rassurer en se montrant indispensable
  Paradoxalement, montrer que vous êtes clé peut faire peur : l’acquéreur achète un système, pas une personne.
• Se préparer uniquement sur les aspects financiers
  Les questions organisationnelles, RH et culturelles sont tout aussi importantes.
• Négliger l’importance du management intermédiaire
  Une équipe solide vaut parfois plus qu’une croissance à deux chiffres.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1

Formalisez progressivement votre rôle : notes internes, procédures, délégation écrite, reporting clair. Plus l’entreprise est lisible, plus elle rassure.

Étape 2

Renforcez l’équipe autour de vous : responsabiliser, former, clarifier les périmètres. Une direction autonome augmente mécaniquement la valeur de l'entreprise.

Étape 3

Préparez la discussion avec l’acquéreur : vision, organisation, relais, transition. Chez Scale2Sell, nous aidons souvent les dirigeants à structurer ce discours pour qu'il reflète la solidité réelle de l’entreprise.