L’internationalisation peut ouvrir des marchés plus vastes, diversifier les sources de revenus et renforcer la compétitivité d’une entreprise. Mais pour une PME ou une ETI, ces avantages s’accompagnent de risques très concrets. Beaucoup de dirigeants découvrent ces risques trop tard, souvent après avoir investi du temps, des équipes et du capital. L’objectif de cet article est de donner une vision simple, structurée et accessible des principaux écueils à anticiper.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

S’internationaliser consiste à développer des activités hors de son marché national : vendre, produire, distribuer ou s’implanter dans un pays étranger. Cela peut sembler évident, mais l’élément clé est simple : changer de pays, c’est changer de règles du jeu. Nouvelles habitudes clients, nouveaux concurrents, nouvelles réglementations, nouvelles cultures de travail.

Trois idées fondamentales à garder en tête :

• Un marché étranger n’est jamais une copie du marché français.
• Les coûts de déploiement sont souvent sous-estimés.
• Les risques ne sont pas seulement commerciaux, mais aussi organisationnels et financiers.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Quand une PME ou une ETI décide de franchir les frontières, les premières questions portent souvent sur la demande locale et la concurrence. Mais les risques les plus structurants sont ailleurs : dans la capacité de l’entreprise à absorber la complexité. Chez Scale2Sell, nous observons souvent que le véritable danger n’est pas le marché étranger en lui-même, mais le déséquilibre qu’il peut créer dans l’organisation française si le mouvement n’est pas anticipé.

Voici les risques majeurs auxquels un dirigeant doit être attentif :

1. Les risques commerciaux. Un produit performant en France peut être accueilli froidement à l’étranger. Les usages, les sensibilités prix, les attentes en matière de service peuvent être totalement différents. Un dirigeant que nous avons accompagné croyait « simple » d’entrer sur un marché voisin, mais les distributeurs locaux considéraient son packaging comme trop technique pour leurs clients : le lancement a été retardé de six mois.

2. Les risques réglementaires et juridiques. TVA, normes, obligations de conformité, conditions contractuelles… Chaque pays possède ses propres règles. La moindre erreur peut bloquer une importation ou entraîner des pénalités. L’expérience terrain de Scale2Sell montre que ces aspects sont souvent sous-estimés, parce qu’ils n’existent pas dans le marché domestique.

3. Les risques financiers. L’internationalisation engendre des coûts d’entrée : déplacements, recrutement local, adaptation produit, marketing, logistique. Sans compter le risque de change, qui peut réduire fortement la marge si les devises évoluent. Une entreprise peut gagner des clients mais perdre en rentabilité.

4. Les risques organisationnels. L’international exige plus de coordination, plus de reporting, plus de temps de la direction. Cela peut détourner l’attention du marché principal et fragiliser l’entreprise. Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, nous voyons fréquemment des dirigeants surinvestir en énergie sur l’étranger, laissant le marché français s’essouffler.

5. Les risques humains et culturels. Manager une équipe locale, comprendre les codes professionnels, ajuster les méthodes de travail… Cela demande une réelle adaptation. Un écart mal géré peut créer tensions internes, incompréhensions ou démissions.

Comment analyser votre situation

Pour simplifier, voici une méthode en quatre étapes que tout dirigeant peut utiliser avant de se lancer.

Étape 1 : Comprendre le marché ciblé. Identifier les attentes, les pratiques d’achat, la concurrence locale, les niveaux de prix. Une analyse légère mais structurée suffit souvent à éviter un mauvais choix de pays.

Étape 2 : Évaluer l’impact sur l’organisation. Qui pilote le projet ? Quel temps cela prendra-t-il à la direction ? Quels process devront évoluer ? Cette étape permet d’éviter l’effet « double peine » : un lancement étranger mal maîtrisé et un marché domestique affaibli.

Étape 3 : Calculer le coût réel d’entrée. L’internationalisation semble rentable sur le papier, mais il faut ajouter : adaptation produit, logistique, fiscalité, déplacements, consultants locaux, marketing… Mieux vaut chiffrer large que découvrir les coûts en cours de route.

Étape 4 : Définir la séquence. S’internationaliser ne signifie pas ouvrir trois pays d’un coup. Prioriser permet de réduire les risques. Un pays bien réussi peut financer le suivant.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Aller trop vite. La précipitation crée de la complexité non maîtrisée. Commencez petit, testez, ajustez.
• Sous-estimer l’impact interne. Une équipe déjà pleine charge ne peut absorber l’international sans soutien.
• Choisir un pays parce qu’il « semble naturel ». La proximité géographique n’est pas un argument suffisant. Il faut une vraie demande locale.
• Ne pas tenir compte des risques financiers. Le change, les délais de paiement et les coûts imprévus sont des risques majeurs.
• Penser que ce qui fonctionne en France fonctionnera ailleurs. Chaque marché a ses codes et constraints propres.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1

Construire un plan d’entrée simple et chiffré. Un document court, clair, permettant d’évaluer la faisabilité réelle avant d’engager des ressources lourdes.

Étape 2

Rencontrer des acteurs locaux : clients potentiels, distributeurs, experts réglementaires. Quelques échanges qualitatifs peuvent éviter des mois d’erreurs. Chez Scale2Sell, nous voyons souvent que ces discussions préliminaires changent complètement la compréhension du marché.

Étape 3

Démarrer par un pilote. Un distributeur test, une zone limitée, un petit portefeuille produits. Le but est de valider le modèle avant d’investir lourdement. Scale2Sell encourage souvent cette approche étape par étape, car elle réduit fortement les risques.