Pourquoi l'accompagnement des dirigeants ne suffit plus

L'accompagnement des dirigeants occupe une place centrale dans le pilotage de la croissance et la préparation de la cession. Toutefois, se limiter à la seule transformation du dirigeant est un angle mort dangereux : cela entretient la dépendance à une personne, fragilise la résistance aux aléas et compromet la continuité en cas de transition. La montée en puissance des cadres intermédiaires devient alors un impératif stratégique. Concrètement, il s’agit d’installer une nouvelle génération de leadership, partagée et outillée, pour porter la transformation de l'intérieur.

Les axes clés pour structurer la montée en puissance des cadres intermédiaires

1. Identifier les relais et clarifier les responsabilités

Tout accompagnement réussi commence par la cartographie des responsabilités et l’analyse fine des relais potentiels. Repérez les signaux faibles : décision au sommet systématique, absence de prise d’initiatives, cloisonnement entre équipes. Ces symptômes indiquent un besoin urgent d’ouvrir le jeu managérial.

2. Mettre en place des dispositifs collectifs de mentorat et d’animation

Au-delà du coaching individuel, privilégiez des dispositifs collectifs comme :

• Mentorat croisé entre managers pour ancrer la culture de transmission
• Groupes de codéveloppement et ateliers de résolution collective
• Animation de réunions interservices pour fluidifier la communication transversale

Ces outils permettent de faire émerger des « leaders naturels » et d’encourager l’entraide, tout en mettant à l’épreuve la solidité des relais internes.

3. Développer la culture décisionnelle et le droit à l’essai

Une entreprise résiliente repose sur la capacité de ses cadres à décider et à apprendre de l’échec. Cela implique de revoir les modes de délégation, de systématiser la capitalisation sur les erreurs (sans chercher le coupable) et d’instituer des séquences régulières de feedback. L’accompagnement doit s’articuler autour de la responsabilisation et de l’apprentissage continu.

4. Instaurer des rituels RH et un suivi du développement managérial

Structurer la montée en puissance impose de formaliser des points réguliers d’évaluation, des plans de développement personnalisés et des rituels RH (entretiens, revues de projets, feedback 360°…). Les objectifs : détecter tôt les points de blocage, reconnaître les progrès, ajuster les rôles et éviter la concentration des savoirs critiques.

Les erreurs fréquentes et leurs conséquences

• Confondre formation ponctuelle et accompagnement sur la durée
• Sous-estimer la résistance au changement ou les jeux de pouvoir internes
• Oublier l’alignement avec la stratégie globale de l’entreprise
• Accompagner les « futurs dirigeants » sans impliquer les cadres actuels

A l’inverse, structurer un accompagnement collectif, progressif et ancré dans la réalité opérationnelle sécurise la transmission, réduit les risques humains et rend l’entreprise plus attractive lors d’une cession.

Focus : signaux faibles d’une relance managériale nécessaire

• Le dirigeant doit valider chaque initiative clé
• Le turnover des cadres est anormalement élevé
• Les conflits restent traités au sommet sans régulation de proximité
• Les évolutions de poste se font au coup par coup, sans planification

Ces symptômes signalent que l’accompagnement des cadres et la diffusion d’une culture managériale sont des urgences à traiter sans attendre la cession ou la croissance critique.

Dans la pratique : comment lancer un programme d’accompagnement efficace ?

• Commencez par un diagnostic objectif des forces et points d’appui parmi vos managers
• Co-construisez un parcours d’accompagnement avec eux, pas pour eux
• Mélangez accompagnement collectif, mentorats croisés et coaching personnalisé
• Déployez les premiers rituels puis mesurez les résultats et adaptez en continu

La clé réside dans la pérennisation : ce qui compte n’est pas l’action ponctuelle mais l’inscription dans le temps long. C’est cette dynamique qui garantit une transition sereine et une réduction réelle de la dépendance au dirigeant.