Quelle est la bonne gouvernance pour une société de 30 personnes ?

Quand on pense "gouvernance", on imagine souvent un conseil d’administration, des procès-verbaux, des comités stratégiques…
Bref, un attirail réservé aux grands groupes.

Mais dans une entreprise de 30 collaborateurs ?

La gouvernance n’est pas un luxe. C’est un levier.
Et souvent, c’est ce qui permet au dirigeant de sortir du centre sans que tout parte en vrille.

Chez Scale2Sell, on accompagne des dirigeants qui veulent structurer leur entreprise pour grandir… ou la transmettre.
Et la gouvernance est toujours le point de bascule entre une entreprise qui tourne avec son fondateur, et une entreprise qui peut tourner sans lui.

Voici ce qu’est une bonne gouvernance pour une PME de 30 personnes — et pourquoi c’est maintenant qu’il faut s’en occuper.

1. Des rôles clairs — pas des titres décoratifs

Dans beaucoup d’organisations, les fonctions sont floues :

• Le "directeur commercial" vend… mais n’a pas de marge de négociation.
• La "DRH" fait du recrutement mais pas de stratégie RH.
• Le "CODIR" est une réunion hebdo, pas une instance de décisions.

Une bonne gouvernance repose sur des rôles clairs, assumés, visibles.

Qui décide quoi ?
Où commence et où s’arrête le pouvoir du dirigeant ?
Qu’est-ce qu’on peut challenger ? Qu’est-ce qui ne l’est pas ?

Clarté = autonomie + responsabilité.
Et sans autonomie, pas de délégation.
Et sans délégation, pas de croissance.

2. Des rituels qui structurent le collectif

Une entreprise de 30 personnes peut (et doit) avoir :

• un comité hebdo d’exploitation : pour piloter le quotidien, réagir vite, partager les alertes,
• un comité mensuel de pilotage : pour suivre les KPI, les projets, les arbitrages,
• un comité trimestriel de direction : pour se poser, prendre de la hauteur, ajuster la trajectoire.

Le but ?

Faire circuler l’information sans rendre le dirigeant omniprésent.

Un bon rituel n’est pas une réunion.
C’est un temps de régulation avec un objectif clair, un périmètre défini et une vraie capacité à décider.

3. Une capacité à dire non — même sans le patron

La gouvernance, ce n’est pas qu’une organisation verticale.
C’est aussi une capacité collective à filtrer, à arbitrer, à assumer.

Dans une PME bien gouvernée :

• un manager peut dire non à une demande client qui sort du cadre,
• un directeur peut trancher un conflit sans remonter au dirigeant,
• un collectif peut prioriser sans dépendre de la vision du boss.

C’est ça, la vraie maturité d’une entreprise de 30 personnes :

La possibilité de poser des limites sans blocage.

4. Une transparence pilotée (et digeste)

Pas de bonne gouvernance sans indicateurs.
Mais pas d’indicateurs utiles sans intention.

Dans une entreprise bien structurée :

• les bons KPIs sont visibles (CA, marge, taux de transformation, satisfaction, turnover…),
• au bon rythme (hebdo, mensuel, trimestriel),
• avec les bons outils (pas forcément un ERP, parfois juste un bon tableau de bord partagé),
• et avec les bonnes personnes.

Ce que vous mesurez détermine ce que vos équipes prennent au sérieux.

5. Et en vue d’une cession ?

Quand vous préparez une vente, la gouvernance devient un critère clé pour un acquéreur :

• Si tout repose sur vous → risque.
• Si les rôles sont flous → dépendance.
• Si les décisions passent toujours par la même personne → intransmissible.

Une bonne gouvernance, c’est ce qui permet de dire :

“L’entreprise sait décider, prioriser, avancer… même sans moi.”

Et ça, c’est ce que tout acquéreur veut entendre.

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