.png)
La cession d’une entreprise n’est jamais un simple acte transactionnel. Elle active des mécanismes émotionnels puissants qui influencent directement la valorisation, le rythme du process et la qualité des décisions. Dans un marché marqué par l’incertitude et des délais de closing plus longs, ces réactions deviennent critiques. Comprendre ces biais est aujourd’hui une compétence stratégique pour tout dirigeant.
Les émotions ne sont pas anecdotiques : elles créent des biais cognitifs qui déforment la perception de la valeur, du risque et du timing.
Plus l’entreprise a été dirigée longtemps, plus sa valeur subjective augmente. Dans de nombreux deals, cette survalorisation crée un écart de 10 à 30 % entre prix espéré et prix de marché, menant parfois à un blocage dès la LOI.
Dans un marché ralenti, l’idée de « perdre » de la valeur pousse certains dirigeants à refuser des offres pourtant alignées sur les standards sectoriels. Cette rigidité retarde les opérations et augmente l’anxiété.
Les périodes d’audit et les délais administratifs, aujourd’hui allongés, amplifient les comportements extrêmes : précipitation, abandon soudain, crispation lors des négociations sur les garanties.
Certains moments du deal sont particulièrement sensibles émotionnellement car ils concentrent les enjeux, les tensions et l’incertitude.
Beaucoup de dirigeants perçoivent l’offre initiale comme un jugement sur leur carrière. Résultat : frustration, rigidité ou interprétation erronée des signaux envoyés par l’acquéreur.
C’est la période la plus anxiogène. Les questions techniques des auditeurs sont souvent interprétées comme une suspicion. Or la durée moyenne des audits s’est allongée en 2024–2025, augmentant la pression psychologique et les risques de rupture émotionnelle.
Les dirigeants ressentent souvent cette étape comme une remise en question de leur probité. Cette perception est à l’origine de nombreuses crispations et renégociations tardives.
Les acheteurs expérimentés sont attentifs aux dérapages émotionnels, car ils signalent un risque futur (dépendance du dirigeant, gouvernance fragile, incertitude stratégique).
Ces signaux peuvent faire baisser la valorisation ou conduire à une LOI moins engageante.
Maîtriser son posture émotionnelle est un avantage compétitif dans un deal.
Définir dès le départ trois repères : prix cible, prix acceptable, facteurs de rupture. Cela réduit l’influence des émotions au moment critique.
S’entourer d’une banque d’affaires ou d’un conseil en M&A permet de filtrer les signaux négatifs, absorber les tensions et maintenir un rythme stable.
Répondre à des objections, rejouer les moments de négociation, anticiper les discussions sur les garanties réduit fortement les réactions instinctives.
La clarté post-deal diminue l’anxiété pendant le process. Un dirigeant qui sait ce qu’il fera après la vente négocie mieux et accepte plus facilement les concessions rationnelles.
Dans un marché durablement incertain, la gestion émotionnelle devient une compétence stratégique pour réussir une cession. Les dirigeants capables de maîtriser leurs biais, d’anticiper les moments critiques et d’adopter une posture lucide sécurisent leur valorisation autant que leur processus. Préparer son état d’esprit n’est plus un supplément : c’est un levier de performance dans le deal.
Le marché des M&A a ralenti en 2023 et 2024, avec des volumes en baisse et des délais de closing plus longs. Ces incertitudes renforcent les comportements émotionnels : survalorisation subjective, rigidité, hésitations. Les secteurs évoluent de manière contrastée, créant des perceptions de risque très différentes selon les filières. Cette volatilité rend indispensable une gestion maîtrisée des biais émotionnels pour sécuriser la transaction.
Cette question révèle les biais dominants (dotation, aversion à la perte) qui orientent vos choix plus que les données objectives.
Identifier les moments critiques permet de renforcer votre préparation et d’éviter les réactions impulsives.
Cela vous oblige à analyser l’image envoyée au marché et les signaux de stress qui nuisent à la transaction.
Cette question vous pousse à ancrer vos limites et objectifs, afin de réduire l’impact émotionnel au cœur du deal.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
.svg){kind=small}
.svg){kind=small}
.svg){kind=small}
.png){kind=logo}