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Un conflit d’associés n’est jamais seulement une affaire personnelle. Il influence la gouvernance, la capacité à décider, la perception des tiers et, dans un marché M&A plus tendu, la valorisation même de l’entreprise. Les tensions internes créent un risque juridique, allongent les délais d’exécution et refroidissent les acquéreurs, particulièrement dans un environnement où les investisseurs exigent une gouvernance stable et prévisible.
Dans ce contexte, le "pas de côté" n’est plus seulement un geste de sagesse : c’est un outil professionnel permettant de rétablir la clarté, de sécuriser le pilotage et de préserver la valeur. Il s’agit d’une démarche structurée visant à sortir de la confrontation directe pour réouvrir l’espace décisionnel.
Les tensions émergent souvent autour de quatre zones sensibles : la stratégie, la répartition du pouvoir, les investissements et les rôles opérationnels. Elles deviennent critiques lorsqu’elles s’accompagnent d’un brouillage de la gouvernance ou d’un pacte d’associés obsolète.
Ce qui transforme un désaccord normal en crise, ce sont les facteurs suivants : absence de règles claires, accumulation de non-dits, asymétries de contribution, perception d’injustice ou absence de mécanismes de sortie. Dans un marché où les acquéreurs privilégient la clarté décisionnelle, ces tensions deviennent un signal d’alerte majeur.
Repousser la résolution d’un conflit d’associés revient à accepter trois risques majeurs : la paralysie des décisions stratégiques, l’entrée dans un cycle judiciaire destructeur de valeur et une dégradation immédiate du profil de risque perçu par les acquéreurs. Un conflit non traité se transforme en facteur de décote et peut aller jusqu’à faire échouer une opération.
Dans un marché où les processus transactionnels s’allongent, chaque incertitude interne amplifie les délais de due diligence et augmente la probabilité de retrait d’un acquéreur.
Faire un "pas de côté", ce n’est pas abandonner le débat. C’est sortir temporairement du rapport de force pour réintroduire de l’objectivité et reconstruire un cadre de décision. Cette approche repose sur trois leviers : dépersonnaliser le conflit, réexaminer le périmètre de la discussion et réintroduire un tiers facilitateur (médiateur, avocat en prévention des différends, expert en gouvernance).
Ce geste crée une respiration dans le processus, réduit les biais émotionnels et permet de rouvrir des options structurelles qui étaient impossibles en situation de tension directe.
L’objectif est de rétablir la communication en la sortant du quotidien opérationnel. Le dirigeant (ou un tiers) pose un cadre : temps dédié, règles de dialogue, objectifs précis. Cela évite l’escalade émotionnelle et recadre la discussion sur les enjeux business.
On utilise une GAP analysis : ce qui est prévu dans le pacte, ce qui se passe réellement, ce qui manque. Ce diagnostic permet d’identifier les zones sources de friction : décisions non couvertes, mécanismes obsolètes, pouvoir mal distribué, absence de clauses de sortie.
La médiation ou l’intervention d’un expert neutre est aujourd’hui perçue comme un gage de bonne gouvernance. Dans un contexte de due diligence exigeante, cette démarche rassure les investisseurs et réduit le risque d’aggravation.
Une fois les enjeux clarifiés, deux voies s’ouvrent : ajustement de la gouvernance (rôles,processus, arbitrages) ou scénario de liquidité (buy-sell, sortie conjointe, rachat progressif). L’objectif : mettre fin à l’incertitude, sécuriser l’exécution et restaurer la cohérence stratégique.
Dans un marché où chaque signe d’instabilité peut faire basculer une transaction, résoudre un conflit d’associés n’est plus une question relationnelle : c’est une décision stratégique. Le "pas de côté" offre un moyen professionnel de restaurer le dialogue, clarifier la gouvernance et sécuriser la valeur de l’entreprise. Plus le geste est précoce, plus il protège la capacité de l’entreprise à se développer, se financer ou se céder.
Le marché M&A reste volatil, avec une baisse marquée du nombre de transactions en France et un allongement des processus de due diligence. Dans ce climat, les conflits d’associés ont un impact plus fort : ils allongent les délais, augmentent le risque perçu par les acquéreurs et peuvent entraîner une décote. Les dirigeants doivent désormais traiter ces tensions comme un enjeu de compétitivité capitalistique, non comme un problème interne.
Cette question révèle l’impact immédiat sur la gouvernance. Si la prise de décision est paralysée, l’entreprise entre en zone de risque stratégique.
Elle met en lumière l’écart entre cadre juridique et fonctionnement réel, source majeure de tensions durables.
Elle force une lecture externe orientée valorisation, très utile pour objectiver le niveau de risque.
Elle oblige à mesurer le coût réel de l’inaction et éclaire les dirigeants sur la nécessité d’un processus structuré.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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