Quand on n’a qu’un marteau, tous les problèmes ressemblent à des clous ...

Un dirigeant expérimenté finit toujours par développer un « outil préféré » : un mode d’analyse qui rassure, car il a déjà fonctionné. Le problème : en phase de structuration ou de préparation à la cession, ce réflexe conduit souvent à des diagnostics incomplets… donc à des décisions sous‑optimales.

Un biais de spécialité fonctionne comme un filtre : tout ce qui ne ressemble pas à votre expertise semble secondaire. Résultat : on optimise un symptôme alors que la valeur se joue ailleurs.

Quand le biais de spécialité fait perdre de la valeur

On le voit chaque semaine : un dirigeant focalisé sur la croissance commerciale ignore la marge. Un expert produit sous‑investit dans la distribution. Un financier restructure, mais ne s’attaque pas au positionnement.

Ce réflexe crée un décalage dangereux entre les actions engagées et les leviers réellement valorisés par un acquéreur : prévisibilité, gouvernance, dépendances, récurrence, model economics…

Les erreurs de diagnostic les plus fréquentes avant une cession

• Confondre problème de chiffre d’affaires et problème de modèle économique.
• Penser que la « fatigue des équipes » est salariale alors qu’elle est organisationnelle.
• Croire que la sous‑performance est marketing, alors qu’elle vient du pricing ou du mix canal.
• Rechercher des financements alors que l’entreprise manque surtout de lisibilité stratégique.

Dans 80 % des cas, les leviers de valeur ne sont pas là où le dirigeant regarde spontanément.

Ce que les acquéreurs regardent vraiment

• Le niveau de dépendance au dirigeant et aux individus clés.
• La robustesse du modèle, pas seulement son historique.
• La qualité des process, pas seulement les résultats.
• La cohérence entre ambition, structure et organisation.
• La capacité à exécuter de manière fiable.

C’est précisément cette zone aveugle — l’espace entre l’expertise du dirigeant et les attentes du marché — qui génère les décotes.

Comment sortir du « marteau » et retrouver un diagnostic objectif

• Requalifier le problème : distinguer les symptômes des causes.
• Faire challenger le diagnostic par des profils complémentaires.
• Cartographier les risques de dépendance, process, rentabilité, positionnement.
• Tester les hypothèses avec des données simples : cohorte, unit economics, contribution, récurrence.
• Prioriser les ajustements qui augmentent la valeur perçue par un acquéreur.

Changer d’outil, ce n’est pas renier son expertise. C’est éviter de passer à côté des leviers qui font vraiment monter la valeur de l’entreprise.