Un comité de direction n’est pas un rituel interne. C’est un actif de valeur. Quand il fonctionne, il crée : une délégation réelle, une prise de décision fluide, une entreprise moins dépendante du dirigeant et une organisation transmissible. Quand il dysfonctionne, il détruit de la valeur et bloque toute préparation à la cession.

Voici les erreurs qui minent le potentiel d’un CODIR… et comment les corriger pour renforcer la gouvernance et la valeur de votre PME.

1. Transformer le CODIR en réunion d’information

Un tour de table interminable empêche le collectif de piloter. Un CODIR doit éclairer les décisions, pas récapituler la semaine.

À faire :

• Limiter l’information descendante à 15 minutes.
• Réserver le temps aux arbitrages transverses ou à fort impact.

Un CODIR utile est un cockpit : il pilote la trajectoire, pas le quotidien.

2. Entrer en séance sans préparation stratégique

Découvrir les chiffres en réunion crée de la confusion et rallonge les débats. Sans pré-lecture, impossible de trancher.

À faire :

• Envoyer les documents 48h avant.
• Formuler clairement les décisions attendues.
• Désigner un pilote par sujet.

Un CODIR performant se gagne avant qu’il démarre.

3. Laisser le dirigeant occuper tout l’espace

Quand le dirigeant parle 80% du temps, il reste le seul décideur. L’entreprise demeure dépendante de lui, ce qui dégrade sa valeur en cas de cession.

À faire :

• Poser des questions plutôt que donner des réponses.
• Laisser les responsables proposer et défendre des options.
• Accepter les silences.

La maturité d’un CODIR se lit dans la capacité du dirigeant à se retirer du centre.

4. Discuter sans décider

Une réunion où l’on « parle » mais où rien n’est acté crée de la défiance. L’organisation comprend vite que les décisions restent informelles et dépendantes du dirigeant.

À faire :

• Pour chaque point : décider, repousser ou sortir du CODIR.
• Affecter les responsabilités (qui fait quoi, pour quand).
• Rédiger et diffuser un relevé de décisions.

Une décision non formalisée est une décision inexistante.

5. Traiter tous les sujets au même niveau

Mélanger micro-questions opérationnelles et enjeux structurants brouille le cadre. Le CODIR doit rester un espace stratégique.

À faire :

• Filtrer les sujets : opérationnel ailleurs, stratégique ici.
• Clarifier ce qui nécessite l’arbitrage collectif.
• Concentrer l’énergie sur les sujets à valeur.

Un bon CODIR ne traite pas tout. Il traite ce qui façonne l’avenir.

6. Éviter les tensions au lieu de les traiter

Ignorer les désaccords les rend plus coûteux. Un CODIR qui évite les sujets sensibles ne peut pas piloter une entreprise en croissance ou en transmission.

À faire :

• Créer un cadre de confrontation saine.
• Faire remonter les alertes en séance.
• Mettre les tensions à plat dès qu’elles freinent un arbitrage.

Un CODIR fort ne cherche pas la paix. Il cherche la clarté.

7. Ne pas maintenir la dynamique entre les réunions

Un comité existe aussi entre deux séances. Sinon, il devient décoratif.

À faire :

• Suivre l’avancement des décisions.
• Organiser des échanges bilatéraux réguliers.
• Créer des mini-comités pour accélérer.

Un CODIR vivant crée une gouvernance continue, condition clé d’une entreprise transmissible.