Lors d’une cession, l’acquéreur cherche avant tout à comprendre une chose : si l’entreprise peut tourner sans son dirigeant. Et pour cela, il ne regarde pas tous les processus. Il se focalise sur ceux qui réduisent le risque, soutiennent la croissance et sécurisent la rentabilité future.

En pratique, cinq processus jouent un rôle déterminant dans la valorisation. Ce sont eux qui influencent directement la due diligence, la perception de stabilité et la capacité de reprise rapide. Les modéliser clairement dans les 6 à 12 mois précédant une vente change souvent la donne.

1. Un processus de vente lisible et reproductible

C’est le premier levier de confiance. Un acquéreur veut vérifier que le chiffre d’affaires futur repose sur une méthode, pas sur un talent individuel.

À documenter :

• le chemin d’entrée des prospects (inbound, outbound, partenaires),
• les étapes du cycle de vente et leurs critères de passage,
• les outils utilisés : CRM, scoring, scripts, supports,
• les rôles : qui qualifie, qui avance l’opportunité, qui conclut.

Pourquoi c’est critique : car plus la mécanique commerciale est stable, plus la projection de chiffre d’affaires est crédible. En due diligence, c’est l’un des premiers éléments analysés pour mesurer la dépendance au dirigeant.

2. Un onboarding client qui sécurise la promesse

Le plus gros risque perçu par un acquéreur : une entreprise qui vend bien mais délivre mal. L’onboarding est donc le premier test de maturité opérationnelle.

À structurer :

• un protocole de lancement clair (kick-off, responsabilités, planning),
• des normes de qualité explicites,
• un système simple de suivi client (points d’étape, retours, risques),
• les outils et documents utilisés.

Ce que l’acquéreur cherche : un début d’exécution sans chaos, sans oubli critique et sans dépendance à une personne clé. Une entreprise qui démarre bien ses projets rassure immédiatement sur ses capacités de production.

3. La facturation et le pilotage de trésorerie

En M&A, la trésorerie est souvent le premier baromètre de maîtrise interne. Une entreprise qui facture tard, encaisse lentement ou suit mal son cash augmente mécaniquement le risque perçu.

À formaliser :

• les déclencheurs de facturation,
• les règles de validation,
• la fréquence de suivi des encaissements,
• la méthode de relance des impayés,
• le pilotage régulier du cash (hebdomadaire ou mensuel).

Un processus clair réduit les risques de dérive, facilite la modélisation financière et améliore la confiance de l’acquéreur dans la stabilité de l’entreprise.

4. Le pilotage managérial et la gouvernance du quotidien

Une question revient systématiquement : qui fait tourner l’entreprise lorsque le dirigeant n’est plus en première ligne ?

À structurer :

• des réunions régulières avec ordre du jour,
• des plans d’action suivis et documentés,
• des objectifs visibles et mesurables pour chaque équipe,
• un circuit de remontée d’informations fiable.

L’acquéreur veut un système de gouvernance qui fonctionne sans autorité informelle et qui permettra une reprise sereine dès le premier mois post-cession.

5. Le recrutement et l’intégration des salariés

C’est souvent le processus le moins formalisé alors qu’il influence directement la stabilité et la croissance future.

À clarifier :

• la méthode de sourcing et les critères de sélection,
• l’organisation des entretiens,
• un plan d’intégration structuré,
• le suivi de montée en compétence.

L’acquéreur analyse ce point pour vérifier que l’entreprise peut continuer à attirer, intégrer et faire progresser ses talents sans le fondateur.

Les processus que vous pouvez modéliser plus tard

Certains processus sont importants mais n’influencent pas directement la transaction :

• notes de frais,
• congés,
• amélioration interne continue,
• validation graphique marketing.

Ils auront leur utilité dans une phase de structuration générale mais ne changent pas la perception de risque d’un acquéreur.