Les 5 processus qu’un acquéreur veut voir modélisés (et ceux qu’il regardera en dernier)

Tous les processus ne se valent pas.
Certains sont stratégiques. D’autres sont secondaires.
Et au moment d’une cession, l’œil de l’acquéreur va directement aux premiers.

Chez Scale2Sell, on voit régulièrement des dirigeants qui ont documenté des dizaines de procédures… mais ont laissé dans l’ombre les quelques processus vraiment décisifs.
Résultat : perte de temps, dilution des priorités, et parfois perte de valeur perçue.

Voici les 5 processus à formaliser en priorité, et ceux que vous pouvez laisser pour plus tard.

1. Le processus de vente

C’est l’un des premiers sujets analysés.
Pourquoi ? Parce que le chiffre d’affaires futur est un pari, et que la méthode de vente est ce qui rend ce pari crédible.

À formaliser :

• Comment entre-t-on en contact avec un prospect ?
• Quelles sont les étapes du cycle de vente ?
• Quels outils, scripts ou critères de qualification sont utilisés ?
• Comment suit-on les opportunités ? Qui transforme ? Qui relance ?

Un processus de vente structuré, c’est une machine commerciale reproductible, et donc scalable.

2. L’onboarding client (ou le démarrage d’un projet)

Beaucoup d’entreprises perdent en efficacité — ou en image — dès la signature d’un contrat.

Formaliser ce processus permet de :

• fluidifier l’expérience client,
• garantir la qualité,
• éviter les tensions ou les erreurs en interne.

Un acquéreur veut s’assurer que l’entreprise tient ses promesses dès le départ — sans improvisation.

3. La facturation et le suivi de trésorerie

C’est simple : une entreprise qui facture bien, encaisse vite et suit sa trésorerie régulièrement inspire confiance.

À formaliser :

• À quel moment facture-t-on ? Qui valide ?
• Comment suit-on les encaissements ?
• Comment relance-t-on les impayés ?
• Quelles sont les règles internes de pilotage financier hebdo ou mensuel ?

Un bon système de cash, c’est un risque en moins pour l’acquéreur.

4. Le pilotage managérial

Un acquéreur se demande rapidement : qui va tenir la barre après le départ du dirigeant ?

Avoir un pilotage clair, c’est :

• des réunions structurées,
• des plans d’action suivis,
• des objectifs tracés,
• une remontée d’information fluide.

Le process ici, c’est la gouvernance du quotidien.
S’il n’existe pas, tout repose sur l’intuition… et donc sur vous.

5. Le recrutement et l’intégration d’un salarié

C’est souvent un angle mort.
Et pourtant, une entreprise qui grandit mal grandit en instabilité.

Le repreneur voudra comprendre :

• Comment recrutez-vous ?
• Quels critères ? Quelle organisation des entretiens ?
• Comment intégrez-vous un nouveau collaborateur ?
• Comment suivez-vous sa montée en compétence ?

Une bonne méthode RH rassure : les talents resteront, même sans le fondateur.

Et ceux que vous pouvez modéliser plus tard ?

Certains processus sont importants… mais pas critiques pour une cession :

• La gestion des notes de frais
• Le process de demande de congés
• Les boucles d’amélioration continue de vos outils internes
• Les validations graphiques pour vos campagnes marketing

Ces sujets ont leur place dans la structuration… mais n’influent pas directement sur la perception de valeur ou la fluidité de la reprise.