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Un conflit d’associés ne détruit pas seulement la relation entre cofondateurs : il bloque la gouvernance, paralyse les décisions et fragilise immédiatement la valorisation. Dans un marché M&A plus sélectif, un dossier marqué par des tensions internes est presque toujours décoté ou écarté.
La réalité : la majorité des conflits naissent de signaux faibles ignorés, de zones grises dans le pacte ou d’un désalignement stratégique non traité.
Un blocage n’arrive jamais d’un coup. Il s’installe progressivement.
Ces signaux, même mineurs, indiquent un risque de paralysie décisionnelle. Et lorsqu’un processus M&A s’engage, ils deviennent visibles dès la due diligence.
Un pacte bien construit n’élimine pas les conflits, mais il évite qu’ils détruisent l’entreprise.
Depuis 2023, les pactes sont plus sophistiqués, notamment dans les PME/ETI en préparation de cession.
Quand le blocage est avéré, plusieurs scénarios existent.
Rapide mais exigeant financièrement. La valeur doit être objectivée pour éviter un ressentiment durable.
Possible mais risqué : un repreneur imposera souvent une décote pour compenser le risque relationnel.
Radical, applicable uniquement si prévu au pacte et si les associés ont des capacités financières comparables.
Le scénario extrême, généralement évité mais parfois impossible à contourner lorsque la gouvernance est complètement bloquée.
Dans les PME/ETI, un conflit d’associés se voit immédiatement : dans le management, dans le board, chez les clients.
Dans un marché M&A ralenti, les acquéreurs filtrent beaucoup plus vite.
Résultat : un dossier qui aurait pu être valorisé correctement devient difficile à vendre.
La médiation et le sparring partner ne sont pas des béquilles émotionnelles. Ce sont des outils de gouvernance.
Avec un taux d’efficacité autour de 70 %, la médiation est désormais un outil majeur utilisé par les PME françaises.
Un conflit d’associés n’est pas un accident : c’est un risque de gouvernance qui peut détruire en quelques mois des années de travail. Les dirigeants qui anticipent les signaux faibles, structurent leur pacte, sécurisent les scénarios de sortie et activent rapidement un tiers neutre protègent non seulement l’entreprise, mais aussi sa valeur lors d’une opération future. Dans un marché plus exigeant, la cohésion actionnariale devient un avantage stratégique.
Les données récentes montrent une hausse continue du recours à la médiation interentreprises, avec plus de 4 300 demandes en 2023 et une dynamique maintenue en 2024. Cette tendance traduit une montée des tensions dans les gouvernances PME/ETI et renforce l’intérêt des dispositifs de prévention. Parallèlement, la contraction du marché M&A en 2024 et la sélectivité accrue des acquéreurs rendent les conflits internes beaucoup plus pénalisants pour la valorisation. Dans ce contexte, les dirigeants doivent anticiper, structurer et neutraliser les risques de blocage bien plus tôt qu’auparavant.
Cette distinction révèle si le problème doit être traité comme un sujet humain, stratégique ou capitalistique.
La réponse indique si le conflit peut être résolu mécaniquement ou s’il nécessite une renégociation.
Comprendre l’impact financier du blocage permet de prioriser les scénarios de sortie.
Identifier un médiateur, un arbitre ou un sparring partner est souvent le point de bascule qui débloque la situation.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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