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Dans une PME ou ETI, le marketing et les ventes ne sont pas deux silos : ce sont les deux moteurs qui conditionnent la performance commerciale, la prévisibilité du chiffre d’affaires et, par extension, la valorisation lors d’une cession. Lorsque ces équipes ne sont pas alignées, les conséquences sont immédiates : perte de leads, cycle de vente rallongé, dépendance excessive au dirigeant, pipeline instable.
Les données récentes confirment l’ampleur du problème : plus d’un tiers des leads marketing ne sont jamais contactés, 57 % des organisations ne s’accordent pas sur la définition d’un lead qualifié, et 91 % des entreprises ont manqué leurs objectifs commerciaux en 2023. Ces dysfonctionnements dégradent la confiance des repreneurs et réduisent la capacité à défendre une valorisation élevée.
Un repreneur cherche avant tout un modèle prévisible, réplicable et peu dépendant de la figure du dirigeant. L’alignement marketing‑ventes joue un rôle déterminant, car il influe sur :
Plus vos pratiques sont industrialisées, plus votre entreprise inspire confiance, notamment dans un marché où 27 % des opérations se négocient désormais sous 7x EBITDA.
Pour réduire la dépendance au dirigeant et rassurer les investisseurs, trois leviers doivent être priorisés :
L’absence de critères partagés est l’une des causes majeures de pertes de performance. Formaliser une grille claire permet de réduire les désaccords, d’augmenter la qualité des opportunités transmises et de stabiliser le taux de conversion.
Dans la majorité des PME, 68 % des commerciaux ne suivent aucun cadre formel. L’existence d’un playbook simple (séquences, scripts, discovery, critères de passage d’étape) réduit les écarts entre commerciaux seniors et juniors et renforce la résilience du modèle.
CRM, automatisations, scoring, sales enablement : ces outils ne remplacent pas les équipes, ils les synchronisent. Ils garantissent que chaque lead est traité, que les données sont fiables et que les estimations de closing deviennent défendables devant un repreneur.
Dans de nombreuses PME françaises, le dirigeant joue encore le rôle de super‑commercial, en particulier sur les deals stratégiques. Cette situation fragilise la valeur, car elle introduit un risque humain direct. L’alignement marketing‑ventes permet d’opérer une transition progressive :
Plus les équipes peuvent fonctionner sans vous, plus l’entreprise devient transmissible et attractive.
Définissez qui fait quoi, à quel moment et avec quels indicateurs. Cela évite les zones grises et améliore la vitesse de traitement du pipeline.
Chaque étape doit être nommée, documentée et mesurable. Cette granularité améliore la compréhension de la performance et la capacité à prévoir le chiffre d’affaires.
Réunions alignement marketing‑ventes, revue pipeline, post‑mortems commerciaux, analyses de cohorte : un rythme clair stabilise la performance.
Bibliothèque d’arguments, vidéos explicatives, FAQ commerciales, templates de propositions : le marketing accompagne directement l’efficacité commerciale.
L’alignement marketing‑ventes n’est plus un enjeu d’efficacité : c’est un levier stratégique pour augmenter la valeur de votre entreprise et réduire votre dépendance opérationnelle avant une cession. Les entreprises qui structurent leurs processus, fiabilisent leur pipeline et outillent leurs équipes inspirent davantage confiance et défendent mieux leur valorisation. L’objectif n’est pas d’en faire plus, mais d’organiser mieux.
Les récentes études montrent une dégradation structurelle de la performance commerciale : allongement des cycles de vente, chute de l’atteinte des objectifs, faible qualité des leads et absence de processus formalisés. Ces tendances renforcent l’urgence pour les dirigeants de professionnaliser l’alignement marketing‑ventes. Dans un marché où les valorisations se contractent et où les repreneurs exigent plus de prévisibilité, les entreprises capables d’industrialiser leur funnel commercial disposent d’un avantage compétitif majeur.
Une forte implication du dirigeant dans la vente signale une dépendance critique. Si le pipeline chute dès que vous vous éloignez, la valorisation sera impactée.
L’absence de définition commune crée pertes, conflits et chute des taux de conversion. C’est un marqueur clair d’immaturité organisationnelle.
Un repreneur recherche un modèle reproductible. Si les taux de conversion varient trop, il percevra un risque opérationnel et financier.
Sans processus partagé, l’entreprise ne peut pas prouver sa capacité à performer sans vous. La documentation est une preuve de scalabilité.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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