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La stratégie n’est pas un concept abstrait réservé aux grands groupes. Pour un dirigeant de PME ou d’ETI, elle détermine la capacité à structurer l’entreprise, sécuriser la croissance et préparer une future cession dans de bonnes conditions. Une stratégie claire réduit la dépendance au dirigeant, améliore la lisibilité pour un repreneur et augmente mécaniquement la valeur de l’entreprise. Voici une version opérationnelle des fondamentaux de la stratégie, pensée pour les dirigeants qui veulent aligner vision, organisation et préparation à la transmission.
Un repreneur évalue d’abord la clarté du modèle : où va l’entreprise, comment elle gagne de l’argent et sur quels leviers elle peut croître sans dépendance excessive au dirigeant. Une stratégie claire donne ce cadre.
Elle implique de définir des choix simples :
Ce travail améliore immédiatement la performance interne : équipes alignées, priorités claires, arbitrages plus rapides.
L’analyse stratégique est utile uniquement si elle permet d’identifier les risques et opportunités qui affectent la valorisation, la marge ou la scalabilité du modèle.
Les cadres classiques (PESTEL, SWOT, forces de Porter) restent utiles s’ils sont traduits en décisions :
Exemple : une PME B2B dépendant de 3 gros clients a un risque de concentration élevé, ce qui réduit la valorisation. La stratégie doit donc intégrer la diversification client comme priorité.
La question centrale : « Que doit devenir l’entreprise pour être transmissible ? »
Les objectifs doivent répondre à trois enjeux :
Des objectifs SMART sont efficaces uniquement s’ils sont directement connectés à ces trois enjeux clés.
Un avantage concurrentiel solide n’est pas seulement un atout commercial. Il rassure l’acquéreur en montrant que la marge, la récurrence ou la fidélité client reposent sur autre chose que le dirigeant.
Exemples d’avantages valorisés :
Un avantage concurrentiel doit être documenté, mesuré et transmissible.
Les stratégies de croissance retiennent l’attention des acquéreurs lorsqu’elles montrent que l’entreprise peut scaler sans explosion de coûts ni complexité.
Les trois stratégies classiques (coût, différenciation, niche) deviennent opérationnelles lorsqu’elles permettent de renforcer la marge ou la part de marché sans dépendance au dirigeant.
Le recentrage est souvent un levier majeur pour préparer une cession. En réduisant les activités peu rentables, l’entreprise devient plus compréhensible, plus rentable et plus attractive.
Un repreneur paie pour une entreprise qui fonctionne sans son dirigeant. La stratégie doit donc se matérialiser dans :
La qualité opérationnelle devient un levier de valorisation.
Une stratégie bien exécutée se voit. Le suivi régulier des KPIs opérationnels et commerciaux démontre la capacité de pilotage, élément majeur dans une due diligence.
Les repreneurs veulent des preuves, pas des promesses.
Elles empêchent l’alignement des équipes et brouillent la lecture du business.
Elles créent un écart dangereux entre promesse stratégique et performance réelle.
Les PME perdent souvent du temps à produire des analyses complexes alors que les décisions simples et visibles créent l’essentiel de la valeur.
La stratégie n’a de valeur que si elle structure l’entreprise, sécurise la croissance et prépare la transmission. En clarifiant les objectifs, en documentant les avantages concurrentiels et en renforçant les systèmes internes, le dirigeant transforme progressivement son entreprise en actif transmissible. Une stratégie bien exécutée augmente mécaniquement la valeur, réduit les risques perçus et ouvre la voie à une cession réussie.
Elle permet d’identifier ce qu’un repreneur recherchera vraiment : lisibilité, stabilité, récurrence, dépendance réduite au dirigeant.
Elle met en lumière les fragilités à corriger avant toute démarche : concentration clients, absence de process, dépendance commerciale.
Elle oblige à clarifier les arbitrages nécessaires pour rendre l’entreprise plus attractive et plus rentable.
Elle amène à structurer des indicateurs, des processus et un management autonome, indispensables pour convaincre un acquéreur.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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