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Le bien-être n'est plus un sujet RH annexe. Dans les PME et ETI, il conditionne désormais la performance opérationnelle, la stabilité des équipes et la valeur perçue lors d'une cession. La hausse récente de l’absentéisme, la progression des arrêts longs et les tensions organisationnelles rendent le sujet stratégique pour tout dirigeant souhaitant renforcer la résilience de son entreprise.
Dans les organisations à forte intensité de main-d’œuvre, chaque absence déstabilise la production, car les compétences sont souvent peu redondantes. Les données récentes montrent une hausse des arrêts prolongés, notamment liés aux risques psychosociaux. Cette réalité crée un double impact : perte immédiate de productivité et fragilisation des compétences clés.
Dans les secteurs exposés (logistique, transport, services), les taux d’absentéisme dépassent fréquemment 9 % à 10 %. À l’inverse, les activités disposant d’une meilleure autonomie organisationnelle restent sous les 4 %. Le bien-être devient alors un révélateur de maturité managériale et de qualité de gouvernance.
Les arrêts longs, dont la durée moyenne continue d’augmenter, constituent un risque opérationnel majeur. Leur hausse est fortement corrélée aux tensions organisationnelles et au désalignement managérial. Leur impact financier est sous-estimé : le coût direct par salarié absent ne couvre qu'une partie des pertes effectives, sans intégrer les effets en cascade sur le service client, les délais ou la charge mentale des équipes restantes.
Pour les collaborateurs exposés, la fatigue cognitive et la surcharge informationnelle deviennent des causes fréquentes de désengagement. Dans les PME où les process sont peu formalisés, ces risques augmentent mécaniquement.
En due diligence, l’analyse sociale occupe une place croissante. Les repreneurs s’intéressent au climat interne, à la stabilité des profils clés et à la dynamique d'absentéisme. Un niveau élevé ou instable constitue un signal d’alerte, car il révèle souvent une fragilité de gouvernance ou un défaut de délégation.
Les entreprises présentant une stabilité RH, un maintien des compétences critiques et une bonne organisation du travail obtiennent des multiples plus élevés, car leur trajectoire future est mieux maîtrisable.
L'objectif ne consiste pas à multiplier les initiatives périphériques, mais à renforcer la structure de l’organisation. Dans les cas observés en logistique, industrie légère et ESN, trois leviers ressortent :
Ces actions améliorent directement la prévisibilité opérationnelle et facilitent la transmission lors d'une cession.
Le bien-être au travail n’est plus un sujet périphérique. Dans les PME et ETI, il conditionne la stabilité des équipes, la performance opérationnelle et la valeur à la cession. Les dirigeants qui structurent leur organisation, réduisent les risques psychosociaux et protègent leurs compétences clés renforcent leur résilience et sécurisent la transmission future. Le sujet n’est donc pas un effet de mode : c’est un levier stratégique.
Les données récentes montrent une remontée significative de l’absentéisme depuis 2024, avec un niveau historique et une hausse des arrêts longs. Cette évolution accentue l’impact opérationnel du mal-être dans les PME, où la polyvalence rend chaque absence plus critique. Les repreneurs renforcent désormais l’analyse de ces indicateurs en due diligence, ce qui fait du bien-être un enjeu direct de valorisation et de transmissibilité.
Analyse stratégique : la durée et la fréquence des arrêts révèlent la solidité organisationnelle et le niveau de risque humain. Elles influencent directement votre performance et la perception des repreneurs.
Analyse stratégique : la dépendance à une poignée d’experts fragilise la continuité d’activité. Le bien-être devient un outil de rétention des profils critiques.
Analyse stratégique : les tensions managériales et le manque de délégation créent surcharge, désengagement et absentéisme.
Analyse stratégique : la stabilité sociale est devenue un critère déterminant en M&A. Elle conditionne la valorisation et la confiance dans les projections futures.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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