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L’analyse des risques ne se limite pas à un exercice réglementaire ni à une simple formalité de conformité. Elle vise à recenser, hiérarchiser et piloter les menaces et incertitudes — internes comme externes — susceptibles d’affecter la performance, la pérennité ou le processus de cession de l’entreprise. Pour les PME et ETI, cette démarche doit être adaptée à la taille, à la culture, et au contexte du dirigeant : il s’agit d’un outil d’anticipation et d’aide à la décision, bien plus que d’un reporting figé.
Les signaux faibles sont souvent les premiers indicateurs d’une fragilité. Il peut s’agir d’un léger ralentissement des délais de paiement, d’une hausse inexplorée de l’absentéisme, d’un décrochage de performance commerciale sur un segment ou d’une augmentation des litiges internes. Pour un dirigeant, c’est souvent la somme de petits dysfonctionnements répétés qui doit alerter. L’erreur fréquente est de s’attarder sur les indicateurs majeurs au détriment de ces « petites alertes » plus discrètes mais souvent plus prédictives.
Il est indispensable de commencer par un diagnostic lucide et collectif : audits transverses, entretiens avec les équipes, analyse de l’historique de crise ou d’incidents. Cette cartographie doit être documentée et régulièrement actualisée.
Des rituels mensuels ou trimestriels — Comité de risques, reporting flash, points d’équipe centrés sur les incidents — permettent de structurer la veille, de fluidifier la communication transversale et d’objectiver les remontées terrain.
L’analyse des risques ne doit pas rester cantonnée à un département (finance, qualité…). Elle doit irriguer la gouvernance : reporting au comité de direction, points en Conseil, implication du management intermédiaire pour la diffusion dans l’organisation.
Le vrai défi consiste à faire de l’analyse des risques un réflexe collectif sans pour autant céder à une forme de « gouvernance anxiogène » ou de paralysie décisionnelle. Ce qui fonctionne : la pédagogie sur le terrain, le retour d’expérience (positif et négatif), l’usage de cas pratiques, le partage des signaux faibles lors des points hebdo, la valorisation des remontées du « terrain ». L’objectif n’est pas d’éradiquer tout risque, mais d’augmenter la capacité d’anticipation et la rapidité de réaction. Pour finir, structurer la gestion des risques, c’est professionnaliser son organisation, mais aussi renforcer, de façon durable, son attractivité et sa valeur, aussi bien pour une transmission que pour l’investissement dans la croissance future.
En structurant votre analyse des risques – grâce à une cartographie fine, des rituels d’alerte adaptés et une culture d’anticipation – vous renforcez votre efficacité opérationnelle et valorisez votre entreprise. Faire de la gestion des risques un pilier de votre gouvernance, ce n’est pas céder à la peur, c’est choisir la résilience stratégique : celle qui permet de traverser la tempête, de maximiser la valeur en phase de cession et de protéger l’avenir de votre organisation. Il n’y a pas de fatalité : tout dirigeant peut progresser sur cet axe, à condition de s’outiller sérieusement et de ne pas hésiter à challenger les approches trop dogmatiques ou purement réglementaires. Si vous souhaitez aller plus loin, notre blog regorge d’articles opérationnels et nos équipes peuvent accompagner la transformation de votre approche du risque.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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