.png)
Quelques mois avant la cession, Marc, dirigeant d’une PME industrielle de 80 salariés, ne dormait plus. Pas à cause des chiffres. Pas à cause des équipes. Mais parce qu’il était désormais seul face aux décisions qui comptent : structurer, transmettre, transformer. Cette solitude stratégique, beaucoup de dirigeants la vivent — rarement ils la nomment. Et pourtant, elle influence directement la valeur et la transmissibilité de leur entreprise.
Entre 2025 et 2030, avec la vague massive de départs des dirigeants baby-boomers et la consolidation sectorielle qui s’accélère, ce sujet devient critique.
Dans une PME/ETI, le dirigeant est souvent la personne la mieux informée… et la plus isolée. Il porte les enjeux financiers, humains, patrimoniaux, familiaux, tout en essayant d’anticiper ce que pourrait penser un acquéreur. Mais il ne peut pas tout dire à ses équipes. Ni à ses associés. Ni à sa famille.
Résultat : il avance seul, avec un risque majeur : prendre des décisions qui rassurent à court terme, mais fragilisent la transmissibilité à long terme.
Cas typique : un dirigeant accélère les ventes pour « embellir » l’exercice avant la cession… au prix de remises excessives, d’une marge dégradée et d’un signal négatif lors de la due diligence. Chez Scale2Sell, on observe régulièrement ce type d’effets boomerang.
La période 2025–2028 s’annonce comme la plus active en transmissions depuis 20 ans. Trois tendances lourdes :
* Consolidation dans presque tous les secteurs : industrie, services B2B, IT, e-commerce.
* Repreneurs plus exigeants, notamment fonds et corporates, qui évaluent la dépendance au dirigeant comme un risque majeur (elle peut faire varier la valorisation de -10 % à -30 %).
* Hausse des taux qui pousse les acquéreurs à privilégier les entreprises « prêtes à fonctionner seules ».
Autrement dit : la solitude stratégique du dirigeant n’est pas seulement un sujet humain. C’est un facteur économique qui influence directement la valeur perçue.
* Vouloir tout contrôler jusqu’à la dernière minute : cela entretient la dépendance au dirigeant, ce qui effraie les acquéreurs.
* Reporter les décisions de structuration : gouvernance, process, reporting – les irritants remontrent immédiatement lors de la due diligence.
* Cacher les fragilités internes : cela explose presque toujours dans la data-room.
* Improviser la communication interne : les équipes sentent que quelque chose se prépare, ce qui provoque anxiété, fuite de talents ou inertie.
* Travailler seul le récit stratégique : sans sparring-partner, le dirigeant parle trop de ce qu’il veut vendre, pas assez de ce que l’acquéreur veut acheter.
Chaque erreur a un coût : délai, décote, perte de confiance, voire rupture de deal.
* Identifier les zones de dépendance à sa personne.
* Évaluer la lisibilité du business : prévisibilité du chiffre, répétabilité des processus, maturité de la gouvernance.
* Analyser l’entreprise comme un système et non comme une extension de soi.
* Formaliser les processus clés (ventes, production, finance).
* Installer un comité de direction opérationnel.
* Rendre visible la logique de pilotage (KPI, revue mensuelle, roadmap).
* Transférer progressivement les relations critiques : clients, banques, partenaires.
Chez Scale2Sell, on voit souvent que la simple mise en place d’un « système de décision » — même léger — fait bondir la confiance des acquéreurs.
* Stabiliser le business : éviter les à-coups, lisser les indicateurs.
* Corriger les angles morts detectés (process, ressources, gouvernance).
* Construire le récit stratégique : pourquoi votre entreprise a encore 5 à 7 ans de croissance devant elle ?
* Sécuriser la continuité : un acquéreur achète toujours la capacité future, jamais le passé.
Le bon moment n’est pas qu’une question de marché. C’est un alignement entre trois dimensions :
* L’entreprise : process stables, équipe autonome, indicateurs fiables.
* Le marché : fenêtre favorable, repreneurs actifs, tendance sectorielle claire.
* Le dirigeant : disponibilité mentale, stabilité personnelle, capacité à laisser la place.
Les signaux qui ne trompent pas :
* Vous n’êtes plus le meilleur moteur de croissance de votre entreprise.
* Votre présence quotidienne devient un frein plus qu’un levier.
* Vous représentez encore trop de valeur… mais vous n’avez plus envie de l’incarner.
* Vos décisions sont de plus en plus dictées par la prudence et non par la vision.
* Vous sentez que rester trop longtemps peut nuire à la valeur.
La solitude stratégique n’est pas un aveu de faiblesse : c’est un symptôme. Celui d’un dirigeant qui arrive au point où son entreprise doit devenir plus forte que lui. Entre 2025 et 2030, ceux qui anticipent cette transition créeront une valeur considérable — pour eux, pour leurs équipes, pour les repreneurs.
Le vrai courage, ce n’est pas de tenir. C’est de transmettre une entreprise prête à vivre sans vous.
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
.svg){kind=small}
.svg){kind=small}
.svg){kind=small}
.png){kind=logo}