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À 58 ans, Marc dirige sa PME industrielle depuis vingt-quatre ans. Machines modernes, clients fidèles, carnet de commandes solide. Sur le papier, tout va bien. Mais lors d’un premier échange avec un acquéreur, la sentence tombe : « Votre entreprise est saine, mais trop dépendante de vous. »
C’est l’un des diagnostics les plus fréquents chez les dirigeants industriels qui approchent la cession. Et l’un des plus sous-estimés. Car la dépendance au dirigeant n’est pas un sujet d’organisation : c’est un risque de valorisation. Et à l’approche de 2025–2030 — où des milliers de PME industrielles seront transmises — ce sujet devient critique.
Dans l’industrie, tout finit presque toujours par remonter au dirigeant. Parce qu’il connaît les machines « par cœur », parce qu’il a négocié les contrats cadres historiques, parce que certains clients n’imaginent travailler qu’avec lui. Chez Scale2Sell, on observe un schéma frappant : plus la PME est performante techniquement, plus elle repose sur un dirigeant pivot — sans que celui-ci ne s’en rende compte.
Cas typique : production parfaitement huilée, mais aucun binôme sur les prix, les arbitrages d’investissement, les relations fournisseurs clés. Résultat : un acquéreur voit une belle société… mais un risque opérationnel majeur.
Le marché industriel européen entre dans une décennie de consolidation. Entre 2025 et 2030, près de 30 % des dirigeants industriels partiront à la retraite. Les fonds sectoriels se renforcent, les acteurs industriels cherchent des acquisitions pour accélérer, et les repreneurs individuels sont plus exigeants. Une étude récente indique qu’une entreprise perçue comme « dirigeant-dépendante » peut perdre entre 10 % et 40 % de valorisation.
Autre réalité : les acquéreurs regardent désormais les PME comme des systèmes — pas comme des histoires familiales. Ils veulent : un pilotage clair, des relais, des process, une stabilité RH, une capacité de transmission sereine. Tout ce qui réduit le risque post-reprise.
Erreur 1 – Penser « je transmettrai quand je serai prêt » : la fenêtre d’un dirigeant n’est pas celle du marché. Un retard de structuration peut coûter un cycle de vente entier.
Erreur 2 – Tout centraliser « pour aller plus vite » : cela accélère l’opérationnel… mais détruit la transmissibilité.
Erreur 3 – Sous-estimer les signaux faibles internes : quand les équipes disent « on attend Marc pour valider », c’est un drapeau rouge.
Erreur 4 – Se reposer sur la loyauté historique de certains clients : ces relations personnelles n’ont pas de valeur pour un acquéreur si elles ne sont pas institutionnalisées.
Erreur 5 – Préparer la cession en mode dossier technique : un acquéreur ne paye pas pour le passé, mais pour la capacité future de l’entreprise à tourner sans vous.
Un dirigeant lucide se pose la question clé : « Si je devais racheter ma propre entreprise, quels seraient les risques que je mettrais sur la table ? » Chez Scale2Sell, on voit souvent des dirigeants découvrir qu’ils achèteraient leur entreprise… moins cher que ce qu’ils espèrent la vendre, simplement parce que l’organisation repose trop sur eux.
Trois leviers concrets : documenter les décisions clés (prix, investissements, arbitrages clients), créer des relais internes légitimes (production, finance, commercial), et formaliser les relations stratégiques (clients, fournisseurs, partenaires). Une PME industrielle bien structurée, c’est une PME où le dirigeant devient optionnel — et non central.
Le bon timing n’est pas improvisé : il se prépare. Il faut rendre visibles les marges, stabiliser les équipes clés, clarifier la stratégie, et industrialiser la prise de décision. Le but : transformer l’entreprise en actif transmissible, pas en aventure incarnée.
Signal 1 – Votre agenda devient un goulot d’étranglement. Si tout dépend de votre disponibilité, vous êtes trop au centre.
Signal 2 – Vos équipes vous sollicitent sur des sujets qui devraient être autonomes. C’est un indicateur de risque organisationnel.
Signal 3 – Les acquéreurs posent trop de questions sur votre rôle exact. Plus ils demandent, plus ils doutent.
Signal 4 – Vous sentez que l’entreprise pourrait tourner… si vous osiez lâcher. C’est souvent le signe le plus puissant.
Signal 5 – Le marché est bon maintenant, mais incertain demain. Le bon moment est toujours un alignement entre : entreprise prête, marché ouvert, dirigeant clair.
La dépendance au dirigeant est l’un des risques les plus sous-estimés — et l’un des plus destructeurs pour la valorisation d’une PME industrielle. Structurer, transmettre, formaliser, préparer : ce sont les mouvements qui transforment une aventure personnelle en actif désirable. Une entreprise qui vaut vraiment, c’est une entreprise qui rassure quand son dirigeant s’efface.
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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