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Un PCA est une démarche structurée visant à garantir le maintien de la performance et des fonctions critiques de l’entreprise, même en période d’incertitude : cession, levée de fonds, changement de management. Il vise à anticiper, limiter et piloter les risques de rupture tout en rassurant les parties prenantes (actionnaires, salariés, clients, partenaires).
La mise en place d’un PCA est pertinente dès que l’entreprise s’engage dans une opération risquant d’impacter la stabilité de son organisation, de sa gouvernance, ou de ses flux. Plus le PCA est anticipé, moins il subit la pression de l’urgence.
Il s’agit de repérer les forces, faiblesses et dépendances critiques : analyse des organigrammes, cartographie des processus-clés, audit des responsabilités et des délégations, identification des savoirs clé non documentés.
Le portage du PCA revient à la Direction générale, idéalement épaulée par un comité restreint (Board, RH, DAF, responsable juridique…). Le rôle du board est décisif en phase sensible : il doit soutenir le dirigeant, trancher vite et rassurer l’écosystème.
En partageant des analyses de risques claires, en communiquant selon l’urgence et en fixant des séquences d’arbitrage courtes. Le board doit se positionner comme sparring-partner et gardien de la continuité, non comme simple chambre d’enregistrement.
Le PCA ne vise pas à tout sécuriser : ciblez les flux vitaux (trésorerie, process de production, gestion des talents, contrats-clé…), puis évaluez leur niveau d’exposition à la rupture. Priorisez ce qui mettrait en cause la survie ou la valeur centrale de l’entreprise.
Solutions collaboratives de documentation (Wiki interne, Sharepoint, Notion…), outils de gestion de projet pour le suivi des actions, alerting automatisé sur indicateurs-clé et CRM robuste pour le suivi client.
Un regard externe est utile pour objectiver les diagnostics, challenger l’existant, déceler des dépendances invisibles et bâtir un plan sur-mesure. Attention à ne pas confier 100% des clés à l’extérieur : l’ancrage du PCA se fait par le management interne.
Un PCA solide démontre la maturité de l’entreprise : documentation, indicateurs, anticipation des risques et implémentation d’une culture de la résilience. Il constitue un argument fort lors des due diligences, car il sécurise la valeur future.
Oui, sous réserve de confidentialité. Présenter votre PCA, c’est montrer que la performance ne repose pas sur la chance ou une personne, mais sur une organisation robuste capable d’absorber les chocs et d’assurer la transmission sereinement.
Le PCA doit intégrer le volet “accueil, briefing et formation du manager de transition”, veiller à la formalisation des attentes, prévoir un relais rapide et faciliter la montée en compétence express du nouveau leader.
Absolument : la stabilité d'après est clé pour transformer l’opération en succès durable. Maintenez le pilotage, même allégé, jusqu’à la nouvelle organisation “post-changement” soit pleinement opérationnelle.
Trop communiquer déstabilise ; masquer l’existence d’un PCA ou des risques décourage la confiance. Préférez une communication ciblée : les équipes ont besoin de lisibilité sur le cadre, pas du détail anxiogène des scénarios de crise.
Surtout pas : PME et ETI sont souvent plus exposées aux ruptures, car plus dépendantes d’acteurs ou de clients-clé. La démarche s’adapte aux ressources disponibles : même allégée, elle crée un socle de résilience indispensable.
Face aux enjeux de cession, levée de fonds ou transition, le plan de continuité d’activité n’est ni un luxe, ni une obligation bureaucratique : c’est un levier de sécurisation de la valeur et un révélateur de maturité managériale. En identifiant en amont les fragilités, en formalisant vos process vitaux et en vous assurant d’une gouvernance réactive et d’une communication pragmatique, vous préparez l’entreprise à traverser la turbulence sans perte de valeur ni de talents. Adopter la logique PCA, c’est instaurer durablement une culture du pilotage par anticipation, condition indispensable à toute opération structurante et à la confiance des parties prenantes.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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