Recruter un directeur général dans une PME ou une ETI n’est pas un geste RH : c’est une décision de création de valeur. À 12–36 mois d’une cession, ce choix peut faire la différence entre une entreprise perçue comme risquée et difficile à transmettre, et une organisation autonome, pilotée, crédible pour un repreneur. Dans un marché où les transmissions s’intensifient mais restent largement inférieures au potentiel disponible, les acquéreurs privilégient aujourd’hui les entreprises déjà structurées et gouvernées sans dépendance au fondateur.

Pourquoi le moment du recrutement est stratégique

Le recrutement d’un DG est souvent le levier le plus efficace pour réduire le risque managérial perçu, sécuriser la continuité opérationnelle et rendre le pilotage plus lisible. Ces trois éléments influencent directement la valorisation et la capacité à conclure une vente.

Réduire la dépendance au fondateur

Un repreneur, qu’il soit industriel ou financier, redoute une structure où tout repose sur le dirigeant actuel. L’arrivée d’un DG autonome permet de transférer progressivement le pouvoir de décision, stabiliser les équipes, renforcer la gouvernance et fluidifier la période post‑cession.

Professionnaliser le pilotage et les KPI vendeurs

Un DG expérimenté met rapidement en place un reporting financier robuste, des indicateurs commerciaux fiables, un suivi de cash flow maîtrisé et une organisation qui tient sous audit. Ces éléments sont devenus des prérequis pour franchir sereinement la phase pré‑LOI.

Les scénarios où recruter un DG devient critique

Recrutement 12–24 mois avant la LOI

Le scénario le plus apprécié des repreneurs. Le DG a le temps de prendre la main, de stabiliser l’organisation et de démontrer une trajectoire opérationnelle crédible. Dans les ESN, industriels ou e‑commerce, ce délai est souvent nécessaire pour sécuriser les contrats clés, structurer la production ou fiabiliser les marges.

Recrutement juste avant une opération M&A

Utile lorsqu’un dirigeant souhaite déléguer la conduite d’une croissance externe ou préparer un carve‑out. Le DG pilote alors les chantiers d’intégration, libérant le fondateur pour se concentrer sur la négociation.

Recrutement post‑LOI

Une option rare, réservée aux cas où le repreneur impose un profil de transition. Ce scénario apporte moins de certitudes en amont et peut peser sur la valorisation.

Ce que recherche réellement un acquéreur

Les attentes se sont nettement durcies : autonomie de management, clarté stratégique, organisation stable. L’intégration réussie d’un DG prend généralement 12 à 24 mois, période nécessaire pour installer de nouveaux processus, assurer la montée en compétence des équipes et démontrer un pilotage fiable.

Les leviers attendus d’un DG pré‑cession

Structuration financière, sécurisation des clients clés, standardisation des process, renforcement du middle management, préparation des audits préalables et maîtrise des risques opérationnels.

Comment réussir le recrutement

Clarifier le mandat

Le DG doit savoir précisément ce qu’il vient accomplir : stabilisation, accélération, préparation à la vente ou épauler le repreneur futur. L’absence de mandat clair est l’une des premières causes d’échec.

Sélectionner selon des critères de transmissibilité

Les compétences recherchées doivent être alignées avec le futur audit : capacité à structurer, à piloter, à mettre en place un reporting fiable et à tenir sous pressure test.

Évaluer la capacité à gérer une organisation centrée fondateur

Le DG doit pouvoir impulser un nouveau fonctionnement sans rupture brutale et gagner la confiance des équipes habituées à un pilotage directif ou très personnalisé.