Les 5 processus que toute ESN doit documenter avant une levée ou une cession

Une ESN bien gérée peut dégager une rentabilité solide, fidéliser ses talents et séduire de beaux clients.
Mais une ESN mal structurée — même rentable — peut faire fuir un acquéreur ou un investisseur dès les premières heures de due diligence.

Pourquoi ?
Parce que l’architecture opérationnelle est souvent trop dépendante de quelques personnes : le fondateur, un commercial senior, un directeur technique.

Chez Scale2Sell, on le voit à chaque transmission :
les ESN qui valent le plus sont celles qui ont su documenter leur fonctionnement avant d’en avoir besoin.

Voici les 5 processus clés à modéliser avant une levée ou une cession.

1. Le processus de staffing des missions

C’est le nerf de la guerre.
Comment les consultants sont-ils affectés aux missions ? Selon quels critères ? Qui décide ? Quelles marges sont prises en compte ? Quelles contraintes RH ou client sont anticipées ?

Sans clarté sur ce process :

• le risque de sous-staffing ou de staffing hasardeux augmente,
• les marges sont mal pilotées,
• et l’équilibre entre satisfaction client et confort salarié est instable.

Un acquéreur veut savoir que ce pilotage est structuré, documenté et répétable.

2. Le cycle de vente et la gestion des appels d’offres

Trop souvent, le dirigeant ou un commercial senior gère seul les appels d’offres ou les relations grands comptes.
Mais sans un process clair, tout repose sur des réflexes, des contacts personnels, ou des modèles Word hérités.

À documenter :

• la qualification des leads,
• le processus de réponse à appel d’offres,
• les grilles tarifaires et critères de priorisation,
• les points de passage avant signature.

L’objectif : transformer une expertise informelle en système commercial transmissible.

3. Le suivi de mission (et la détection d’alerte)

Une mission qui dérape coûte cher — en marge, en image, en stress.
Un bon processus de suivi permet :

• de détecter les écarts de charge ou de satisfaction,
• d’ajuster la trajectoire sans attendre un retour client critique,
• d’identifier les signaux faibles (burnout, fuite, insatisfaction, sous-performance).

Ce process est peu formalisé dans beaucoup d’ESN.
Mais lorsqu’il est modélisé, il crée un avantage concurrentiel très concret : la capacité à piloter la qualité à l’échelle.

4. La gestion de la sous-traitance

Dans une ESN en croissance, la sous-traitance est souvent une soupape indispensable.
Mais si ce recours est mal organisé :

• le taux de facturation baisse,
• le risque juridique monte,
• la satisfaction client devient aléatoire.

Formaliser le recours à la sous-traitance permet :

• de poser des critères clairs de sélection,
• de tracer les marges nettes par mission,
• d’éviter de “perdre le fil” entre clients, partenaires et obligations contractuelles.

5. Le recrutement et l’intégration des consultants

Dans une ESN, le recrutement est un processus business.
Pas une fonction support.

Un acquéreur voudra comprendre :

• comment vous trouvez les bons profils,
• comment vous garantissez la cohérence entre besoin client et compétence recrutée,
• comment vous intégrez rapidement un nouveau consultant sur le terrain.

Un processus de recrutement bien modélisé = un pipeline solide + une réputation employeur saine.
C’est de la valeur future.

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