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Dans un marché plus sélectif, la qualité du capital humain influence directement la perception du risque par les acquéreurs. Une PME/ETI capable de démontrer une organisation managériale robuste, une faible dépendance aux profils critiques et une politique RH documentée bénéficie d’une négociation plus fluide et d’une valorisation mieux défendue.
Cette réalité s’accentue depuis 2024 : la baisse du volume des transactions, la divergence entre industriels et fonds, et la montée des due diligences élargies placent les équipes au centre de l’analyse. Les repreneurs recherchent avant tout une continuité opérationnelle stable. Tout risque humain non anticipé se traduit par une décote ou la mise en place de mécanismes contractuels défavorables.
Une transmission réussie repose sur une cartographie claire des postes sensibles : managers opérationnels, responsables de site, experts techniques ou profils client‑facing. Leur stabilité garantit la continuité des revenus et rassure immédiatement un investisseur.
Les pratiques ont évolué : packages de rétention, primes liées à la performance, clauses de présence, mécanismes d’intéressement sécurisés par la réforme 2025 des management packages. Pour les secteurs comme les ESN, la logistique ou les services B2B, ces outils sont devenus un standard dans les transactions.
Un point systématiquement scruté lors des audits. La valorisation s'améliore lorsque les responsabilités sont formalisées, documentées et transférées vers un management intermédiaire autonome. Sans ce travail, les repreneurs exigent souvent une période de transition allongée ou des garanties financières.
Une entreprise prête à la cession doit démontrer un pilotage managérial lisible : processus d’évaluation, revues salariales cohérentes avec le marché, plans de développement et organisation documentée. Les due diligences évaluent désormais ces éléments au même titre que les KPI financiers.
Les repreneurs valorisent les organisations capables de projeter leur croissance grâce à une équipe fiable. Un système d'objectifs structuré, transparent et cohérent limite le risque de départ post‑transaction et renforce la confiance dans la capacité d’exécution.
Les tensions de recrutement et les difficultés de rétention dans les ETI (61 % en 2024) constituent un signal négatif en due diligence. Documenter les causes, les actions correctives et les progrès permet de transformer une fragilité en argument solide.
Un acheteur cherche à comprendre ce qui se passe si un cadre stratégique quitte l’entreprise dans les 18 à 36 mois. Le plan de succession réduit cette incertitude et augmente la fiabilité perçue de la trajectoire future.
Les programmes d’accompagnement, mentoring ou montée en compétences démontrent que l’entreprise anticipe sa transmission. Cette anticipation influence directement la capacité de négociation.
Les opérations sont souvent renégociées lorsque les repreneurs découvrent l’absence de documentation des responsabilités clés. Une passation structurée diminue le risque de rupture opérationnelle lors du closing.
La réussite d’une cession repose autant sur les chiffres que sur la stabilité des femmes et des hommes qui portent l’entreprise. En structurant votre management, en sécurisant les talents clés et en anticipant votre plan de succession, vous réduisez le risque perçu par les acquéreurs et renforcez votre position dans la négociation. Dans un marché plus sélectif, la maturité RH devient un multiplicateur de valorisation.
Le marché M&A 2024‑2025 est marqué par un recul du volume des transactions, une divergence entre fonds et industriels, et une montée des due diligences élargies incluant les aspects RH et ESG. Les talents clés, la stabilité du management et la maturité des pratiques RH sont devenus des critères déterminants dans la valorisation des PME/ETI. Dans ce contexte, sécuriser les équipes critiques et documenter la gouvernance RH n’est plus optionnel : c’est désormais un levier direct de négociation et un avantage compétitif en période de transmission.
Cette question révèle la dépendance de l’entreprise à quelques individus et permet d’évaluer les risques immédiats perçus par un acquéreur.
Elle oblige à identifier les éléments tangibles attendus en due diligence : organigramme clair, plans de succession, indicateurs RH stabilisés.
La réponse montre si l’entreprise est structurée ou si des zones d’ombre peuvent générer une décote ou des garanties contractuelles.
Elle met en lumière la préparation de la transition, un enjeu essentiel pour convaincre un repreneur d’investir à un multiple élevé.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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