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Une entreprise trop dépendante de son dirigeant perd immédiatement en valeur perçue. Les repreneurs évaluent le risque opérationnel avant tout, car toute dépendance individuelle crée un aléa direct sur la continuité de l’activité. Dans un marché où les dossiers sont comparés plus strictement, cette perception peut entraîner une décote ou des exigences contractuelles plus lourdes.
Dans les PME et ETI, ce risque est devenu critique : les repreneurs financiers comme industriels privilégient désormais les entreprises capables de fonctionner de manière autonome, avec un management opérationnel solide et des processus maîtrisés.
Certains signes déclenchent presque systématiquement des questions en due diligence :
Plus ces signaux sont présents, plus le repreneur exigera des garanties ou prolongera le processus, ce qui augmente la pression sur la négociation.
Cette formalisation diminue le risque individuel perçu lors de la due diligence et rassure les repreneurs.
Un management intermédiaire solide peut réduire la perception de risque et améliorer les conditions de deal.
Plus ces relations sont internalisées, plus le repreneur anticipe une transition fluide.
Trois erreurs reviennent souvent lors des due diligences :
Ces points créent des zones de risque qui impactent directement les multiples et les mécanismes de garantie.
La dépendance au dirigeant est l’un des premiers risques identifiés par un repreneur. La réduire n’est pas seulement une question d’organisation : c’est un levier direct de valorisation. En anticipant 12 à 36 mois avant la cession et en structurant management, processus et gouvernance, vous sécurisez la transition et améliorez vos conditions de deal. Dans un marché plus sélectif, l’autonomie de votre entreprise devient un avantage compétitif déterminant.
Les tendances récentes montrent une hausse du volume de transactions, mais aussi une plus grande sélectivité. Les repreneurs évaluent plus finement les risques opérationnels, notamment dans les deals small et mid-cap. La dépendance au dirigeant devient ainsi un facteur majeur de décote ou de renforcement des garanties, car elle remet en cause la continuité opérationnelle. Dans les secteurs industriels, services B2B et distribution, les écarts de valorisation observés confirment l’avantage concurrentiel des entreprises disposant d’un management autonome et d’une organisation formalisée.
Analyse stratégique : elle révèle la résilience opérationnelle et la capacité de continuité sans le fondateur.
Analyse stratégique : elle identifie les zones de risque commercial et la dépendance relationnelle.
Analyse stratégique : elle met en lumière les savoir-faire non documentés et les risques d’exécution.
Analyse stratégique : elle mesure la crédibilité managériale, déterminante pour la valorisation.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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