Gouvernance PME-ETI : réussir la mise en place d’une gouvernance temporaire en situation de crise

Pourquoi mettre en place une gouvernance temporaire : comprendre les moments critiques

Dans la vie d’une PME ou ETI, certaines circonstances exigent une gouvernance temporaire ou d’urgence : départ soudain d’un dirigeant, rachat, cession imminente, crise de liquidités, incident cyber, conflit d’actionnaires, crise sanitaire, etc. Savoir anticiper ou réagir rapidement détermine la résilience et la « survivabilité » de l’entreprise. L’objectif ? Garder le cap opérationnel, restaurer la confiance entre parties prenantes et limiter les risques pour la structure tout entière.

Constituer et activer rapidement un comité de gouvernance ad hoc

Quels profils impliquer ?

• Membres du conseil d’administration, managers expérimentés, mais aussi experts externes (avocats, DAF de transition, experts cyber…).
• Attention : ne pas surcharger le comité, privilégier réactivité et complémentarité des compétences.

Processus de constitution

• Évaluer urgemment les compétences internes disponibles et les gaps critiques à combler.
• Négocier un mandat clair (durée, pouvoir décisionnel, reporting) pour chaque membre impliqué, même à titre temporaire.
• Acter la constitution du comité auprès des organes de gouvernance formels et communiquer sur les objectifs de la mission.

Déléguer et répartir les rôles : comment accélérer la prise de décision ?

Définir les zones de responsabilités

• Identifier les fonctions clés à sécuriser (finance, RH, IT, commerce, juridique) et nommer des référents temporaires.
• Ne pas tout centraliser : organiser la délégation en s’appuyant sur l’expérience terrain, parfois au-delà des cadres classiques.
• Bâtir un tableau de bord des urgences et hiérarchiser les décisions à prendre : prioriser résolument court terme vs long terme.

Erreurs fréquentes à éviter

• Créer un simulacre de comité sans pouvoir réel.
• Multiplier les réunions qui repoussent les débats au lieu d’agir.
• Laisser la pression reposer uniquement sur un dirigeant temporaire ou seulement sur l’équipe finance/RH.

Assurer la fluidité entre terrain et board : communication et transparence

Pourquoi la communication est cruciale

• Éviter la double fracture : d’un côté la base opérationnelle désorientée, de l’autre le board isolé dans sa bulle.
• Adapter modes et fréquences : daily briefs, backchannels informels, mais aussi points plus formels avec les organes sociaux.

Signaux faibles à surveiller :

• Mésinterprétations, silos, rumeurs sur l’avenir (sauvetage ou liquidation, rachat en coulisses…)
• L’épuisement des relais (sous-cadres, office managers…) – attention au turnover accéléré

Gérer la pression sur le dirigeant et les équipes : orchestrer la résilience

Outillage individuel et collectif

• Mettre en place un accompagnement ou coaching de crise pour les leaders clés : soutien à la décision, debunkage émotionnel, gestion des conflits courts-terme.
• Prévoir des dispositifs de relais (binômes, comité de soutien en back-up) pour éviter l’isolement des décideurs intérimaires.

L’équilibre entre urgence et structuration

• Trouver le juste niveau de formalisme : formaliser le minimum vital (PV, compte rendu, planning, suivi des décisions), tout en laissant du jeu à l’agilité et à la prise d’initiative terrain.
• Ne pas surestimer la capacité de l’organisation à absorber le changement brutal : mieux vaut ajuster étape par étape la gouvernance temporaire à mesure que la situation évolue que de vouloir « plaquer » un modèle importé ou trop rigide.

Gouvernance d’urgence : perspectives critiques et bonnes pratiques

Remettre en question les modèles tout faits

• Une « bonne » gouvernance temporaire n’est ni la simple copie de la gouvernance stable ni le règne de l’improvisation totale : elle réclame un dosage subtil d’agilité, de réassurance et d’exigence.
• À rebours d’un discours dogmatique, il peut parfois être pertinent d’assumer une concentration temporaire des pouvoirs (mode « état-major »), à condition d’organiser une sortie et un retour progressif à la normale.

Anticiper pour ne pas subir

• Préparer à froid des scénarios de crise et documenter le mode d’emploi pour déclencher une gouvernance d’urgence.
• Réaliser des tests ou simulations sur table avec le comité de direction : préparer les relais, penser la succession, identifier les risques (RH, SI, réputation…)